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Administrador de Empresas, especialista en RR HH, en el oficio del Marketing Digital, en la Docencia de la Educación para el Trabajo, amante de la tecnología, escritor amateur, dedicado a la comunicación efectiva de contenidos variados a través de las Redes Sociales y los Blogs.
Con la tecnología de Blogger.
domingo, 3 de abril de 2011
Las organizaciones son tan eficaces y eficientes como lo son sus procesos. La mayoría han tomado conciencia de esto además animadas por las nuevas herramientas y técnicas empresariales se plantean cómo mejorar y evitar algunos males habituales como: poco enfoque al cliente, bajo rendimiento de los procesos, barreras departamentales, subprocesos inútiles debido a la falta de visión global del proceso, excesivas inspecciones, reprocesos, etc. Para los participantes en esta investigación fue de mucha importancia el estudiar la Reingeniería como un instrumento administrativo de gran ayuda para las organizaciones de hoy para optimizar sus procesos y para su mejora continua. Se ha venido a convertir en una extraordinaria herramienta con la que se debe contar en lo sucesivo como Administradores o Gerentes.  De acuerdo a Michel Hammer, la reingeniería es empezar de cero, en una hoja en blanco, porque se considera que prácticamente todo lo que hacíamos antes, como empresas, parecería estar mal hecho, considerando los resultados obtenidos. De hecho, en un proyecto de reingeniería y gestión de procesos no es extraño que algunos de los nuevos procesos mejoren su rendimiento en un 100%. Si se analiza ¿Qué significa "Reingeniería"?. Se tendría que empezar por definirla desde un punto de vista sencillo. Como la Ingeniería es "La aplicación de los conocimientos científicos a la invención, perfeccionamiento y utilización de la técnica industrial. La función coherente que un grupo de expertos aporta al proceso creador de una realización técnica". En pocas palabras, es la forma como el hombre desarrolla técnicas para realizar de manera más fácil, las cosas, a fin de cualquier persona pueda, siguiendo los mismos procedimientos repetir con los mismos resultados dicha acción. La Reingeniería entonces es, la revisión de esos procesos, a fin de hacerlos mucho más efectivos.

 


 



En tal sentido, la reingeniería es un nuevo enfoque que analiza y modifica los procesos básicos de trabajo en el negocio. En realidad, las perspectivas de la reingeniería pueden ser muy atractivas para la gente de negocios, pues le permitirá aplicar a plenitud todos sus conocimientos en sus empresas, con el propósito (como dijimos antes) de hacerlos más efectivos: mayor rapidez, mayor cantidad, mayor calidad, menores costos, mayores ganancias.

Esto es para lo que se ha dispuesto, explicar de forma sucinta y sencilla lo que significa la Reingeniería, su Historia, sus conceptos más importantes y determinantes, la metodología empleada para aplicarla y ejecutarla, entre otras consideraciones de relativa importancia para que la aplicación de un proyecto de reingeniería logre su cometido con éxito.


PERSPECTIVA HISTÓRICA DE LA REINGENIERIA


La forma en que las empresas funcionan actualmente ha sido una evolución del proceso propuesto por Taylor de la especialización; y que se desbordó a todas las áreas de la empresa. El principio de la especialización dio resultados maravillosos, la productividad hizo explosión. Además se aplicó al trabajo mental y no solo al material. Hasta el trabajo profesional y administrativo se especializó, y las empresas de negocios agruparon especialistas de habilidades similares en organizaciones funcionales.

Actualmente se notan dos problemas de la especialización. Como cada persona es responsable de una parte del proceso, nadie es responsable del total y del producto del proceso. Esto provoca una gran infraestructura para organizar, dirigir y controlar el trabajo. El segundo problema es que no aprovecha el potencial humano. Cuantas menos habilidades utilice el trabajo menos aprovecha nuestro potencial. (Manganelli, 1995). Pese a esto, este tipo de organización produjo mayores resultados como nunca antes. La organización de mando y control que se necesita para mantener el control es inflexible y pesada, es buena para imponer el conformismo y mala para crear compromiso. Este tipo de organizaciones tienen miedo al riesgo. El modelo de mando y control se ve hoy en día como una organización cada vez menos eficiente, porque vivimos en una época de cambio acelerado. Las tendencias geopolíticas, sociales, económicas, culturales y tecnológicas cambian con tanta velocidad que estas estructuras no logran responder a los cambios. En una organización no rediseñada no hay dueño del proceso porque nadie se hace responsable de este. La reingeniería con frecuencia crea organizaciones más planas, que incentiva la política de puertas abiertas y las nuevas tendencias de liderazgo participativo. Por esto, el concepto de reingeniería es una opción para reaccionar ante la situación actual y sus cambios. La reingeniería, enfocada en procesos eficientes que se basen en la satisfacción del cliente, logra eliminar la antigua forma de funcionamiento de las empresas.

La reingeniería ha tenido un nivel de éxito asombroso, debido a que los paradigmas tradicionales de organización del trabajo están obsoletos. Estos datan de la época de Adam Smith y de Frederick Taylor; el primero de ellos, al publicar su famoso libro "La riqueza de las naciones" (a fines del siglo XVIII) promovió las ventajas económicas de la especialización del trabajo. Taylor, que es considerado el padre de la ingeniería industrial, un siglo más tarde revolucionó la organización de la industria en base a sus conocidos estudios de tiempos y métodos, que llevaron a una racionalización científica del trabajo industrial. Este enfoque produjo aumentos espectaculares de productividad en la industria, y se basó en la división del trabajo en pequeñas tareas elementales de carácter repetitivo. Los enfoques de Smith y Taylor funcionaron asombrosamente bien mientras los mercados eran pequeños y no competitivos, y los clientes poco exigentes.

¿Es nuevo el concepto de avance decisivo? Ésta es la pregunta que con mayor frecuencia oímos en relación con la reingeniería de proce­sos (RP). Para contestarla conviene retroceder al año 1898, que fue el de la guerra de los Estados Unidos con España. En esa guerra la Ma­rina de los Estados Unidos disparó un total de 9 500 proyectiles, de los cuales sólo 121 (el 1.3 por ciento) hicieron impacto alguno. Hoy este porcentaje nos parece desastroso, pero en 1898 representaba la máxi­ma eficiencia mundial; y en efecto, los Estados Unidos ganaron la gue­rra. En 1899, haciendo una nueva demostración del liderazgo que enton­ces ejercía en cañoneo naval de precisión, la Marina de los Estados Unidos llevó a cabo una exhibición de práctica de tiro para referenciar (benchmark) su rendimiento. En un total de veinticinco minutos de fuego contra un blanco que era un buque situado a una distancia aproximada de una milla (1.6 km), se registraron exactamente dos impactos, y éstos en las velas del buque que servía de blanco. Pero en 1902 la Marina de los Estados Unidos podía dar en un blanco parecido cuantas veces disparaba un cañón; la mitad de las balas podían hacer impacto dentro de un cuadrado de 50 pulgadas por lado (1.27 m).

¿Qué había ocurrido en tan corto espacio de tiempo para lograr un rendimiento tan espectacular? Para contestar esta pregunta, debemos recordar la historia de un joven oficial de artillería naval llamado William Sowden Sims. Casi nadie ha oído hablar de él, pero se puede decir que Sims cambió el mundo. Lo cambió en virtud de un proceso que hoy denominamos reingeniería. Hace un siglo, apuntar un cañón en alta mar era una cosa muy aleatoria. El cañón, el blanco y los mares que los rodeaban se hallaban en movimiento continuo. Los héroes tradiciona­les de los combates navales eran los navegantes que maniobraban para colocar el buque en una u otra posición y dar a los cabos de cañón la oportunidad de cumplir su difícil cometido. Pero en unas maniobras que se hicieron en el Mar de la China, Sims observó los avances deci­sivos que los artilleros ingleses habían empezado a lograr en la preci­sión del tiro, con sólo ligeras modificaciones en la manera de apuntar y disparar. Sims se preguntó qué ocurriría si esas innovaciones se mejo­raran más aún y se llevaran a bordo de los barcos de los Estados Uni­dos. Los elementos del proceso para la artillería naval eran bastante sencillos hace un siglo: un cañón, una manivela para levantarlo al án­gulo de la trayectoria deseada para un alcance normal de una milla, y un anteojo de larga vista montado sobre el cañón mismo a fin de mantener el blanco en la mira hasta un instante después del disparo y el retroceso de la pieza. Sims descubrió una manera muy sencilla de mejorar espectacularmente la puntería compensando la elevación y el tiem­po del balanceo del barco.

Lo primero que sugirió fue reglar la relación de los engranajes de tal manera que el artillero pudiera elevar o bajar fácilmente el cañón si­guiendo el blanco en los balanceos del buque. En segundo lugar propuso cambiar de sitio la mira del cañón para que el artillero no fuera afectado por el retroceso al disparar. Esta innovación le permitiría con­servar el blanco en la mira durante todo el acto del disparo. El resultado sería fuego de puntería continua. Basándose en los extensos cálculos que hizo en sus notas, Sims predijo que sus modificaciones al proceso tenían el potencial de aumentar la precisión de tiro en más del 3 000 por ciento, sin costos adicionales, sin usar tecnología adicional, y sin necesidad de aumentar el personal de maniobra. Entusiasmado con la perspectiva de propor­cionar a la Marina tan importante mejora de su rendimiento, escribió una carta a sus superiores.

Para éstos, William Sims era un "irritante"; su carta no obtuvo respuesta. Empero, Sims no se limitó a una o dos cartas dirigidas a los altos oficiales de la Marina. En el curso de dos años escribió más de una docena de cartas, implorando que prestaran oídos a lo que él con­sideraba ideas novedosas, ideas que podrían modificar y mejorar radi­calmente el rendimiento de la artillería naval. Pero nadie le hacía caso. Y era natural: la Marina acababa de obtener uno de los triunfos más notables de su historia.
Para comprender por qué la primera docena de cartas de Sims cayó en oídos sordos, es útil examinar la estructura de la Marina de Guerra en 1902.





Los navegantes dominaban el mando de línea en la Marina porque la navegación era la clave de la victoria. Como desde hacía muchos años los navegantes habían compensado la inexactitud de la artillería, la navegación se ensalzaba como la acción clave que aseguraba el triunfo. Los navegantes ocupaban las posiciones más im­portantes en la Marina.

Las cartas de Sims fueron desoídas por varias razones:

q  Si se podía hacer, alguien ya lo habría hecho.
q  Si se podía hacer, ya se le habría ocurrido a algún navegante.
q  Si se hacía, ¿cuál sería el impacto en la estructura organizacional de la Marina?

Sims perseveró. Nunca perdió de vista su meta. La decimotercera carta la remitió al que era entonces comandante en jefe, el presidente Teodoro Roosevelt. Este, al leerla, se quedó asombrado. Roosevelt ha­bía adquirido la estatura de héroe nacional en la guerra con España, era hombre qué entendía muy bien las cuestiones militares, y vio el poderoso potencial de la idea de Sims si ese cambio radical se ponía en práctica vigorosamente. No vaciló. Contestó inmediatamente la carta y ordenó que el infor­me de Sims se distribuyera a todos los oficiales de la Marina de Guerra. Los consiguientes avances decisivos en productividad fueron enormes, ¡y llegaron al 3 000 por ciento que había profetizado Sims!
Posteriormente, Sims reorientó el sistema de adiestramiento naval, ascendió hasta el grado de almirante y actuó como rector del Colegio Naval de Guerra. Lo que comenzó como un esfuerzo por cambiar la manera de disparar los cañones de la flota cambió al fin a toda la Ma­rina. Nunca más volvieron a ser tan importantes la plataforma y la navegación como las armas que llevaba. El fuego de puntería continuó cambiando toda la estructura organizacional de la Marina de los Estados Unidos, y, más adelante, la de todas las armadas del mundo.

Entre las enseñanzas que se pueden derivar de la historia de Sims, se cuentan:

q  Reingeniería e innovación decisiva no son cosa nueva. Lo que sí es nuevo es la voluntad de muchos altos ejecutivos de aplicar estas técni­cas en sus negocios.
q  Los avances decisivos ocurren por una "visión". Sims abrió una bre­cha en la barrera del pensamiento convencional que había limi­tado el rendimiento desde hacía decenios, y logró "ver" el potencial de mejoramiento radical donde otros sólo "miraban".
q  La terquedad organizacional es siempre el obstáculo número uno. El mundo está lleno de navegantes que quieren enterrar las ideas radicales bajo una montaña compuesta del síndrome "eso no se inventó aquí", intereses egoístas y preocupaciones parroquiales.
q  Es indispensable el patrocinio de la alta administración. Sólo un ejecu­tivo del más alto nivel, como era Teodoro Roosevelt, puede facultar a un equipo de reingeniería para implementar el cambio técnico y organizacional que se requiere para lograr un avance decisivo en rendimiento.
q  El agente del cambio suele ser una persona de fuera o un "contrario". Con frecuencia las mejores ideas para el cambio provienen de un miembro de la organización que no forma parte de su estruc­tura normal de poder.
q  El benchmarking tiene sus limitaciones. Aun cuando su compañía sea una de las más eficientes del mundo, siempre habrá oportu­nidades de una mejora del 3 000 por ciento en el proceso.
q  La ambición puede ser un motivador tan poderoso como el dolor y el temor. Las organizaciones no deben tratar de rediseñar sólo cuando se ven en dificultades; avances decisivos puede lograrlos tam­bién una compañía próspera que quiere mantenerse en la cima.
q  La perseverancia es la mayor virtud. Las ideas radicales no se adop­tan siempre la primera vez que se proponen. (¡Sims escribió tre­ce veces!)
q  Una mejora del 3 000 por ciento es posible. Las metas de rendimien­to de la reingeniería no son incrementales; buscan resultados radicalmente distintos que se pueden describir como "mejores que todo lo que ha hecho antes la organización o que todo lo que se creía capaz de hacer".

¿QUÉ ES LA REINGENIERÍA?


Reingeniería en un concepto simple es el rediseño de un proceso en un negocio o un cambio drástico de un proceso. A pesar que este concepto resume la idea principal de la reingeniería esta frase no envuelve todo lo que implica la reingeniería.

Reingeniería es comenzar de cero, es un cambio de todo o nada, además ordena la empresa alrededor de los procesos. La reingeniería requiere que los procesos fundamentales de los negocios sean observados desde una perspectiva transfuncional y en base a la satisfacción del cliente.
 
Para que una empresa adopte el concepto de reingeniería, tiene que ser capaz de deshacerse de las reglas y políticas convencionales que aplicaba con anterioridad y estar abierta a los cambios por medio de los cuales sus negocios puedan llegar a ser más productivos.

Una definición rápida de reingeniería es “comenzar de nuevo”. Reingeniería también significa el abandono de viejos procedimientos y la búsqueda de trabajo que agregue valor hacia el consumidor. Las actividades de valor agregado tienen dos características, es algo que el cliente aprecia y es importante que se ejecuten correctamente desde la primera vez. La reingeniería se basa en crear procesos que agreguen el mayor valor a la empresa.

La definición más aceptada actualmente es la siguiente “La Reingeniería es el replanteamiento fundamental y el rediseño radical de los procesos del negocio para lograr mejoras dramáticas dentro de medidas críticas y contemporáneas de desempeño, tales como costo, calidad, servicio y rapidez”. (Hammer 1994).

En la definición anterior planteada por Hammer y Champy existen cuatro palabras claves: Fundamental, Radical, dramáticas y Procesos.

Estas palabras son claves debido a que:

1.         Una reingeniería buscará el porqué se está realizando algo fundamental.
2.         Los cambios en el diseño deberán ser radicales (desde la raíz y no superficiales).
3.         Las mejoras esperadas deben ser dramáticas (no de unos pocos porcentajes).
4.         Los cambios se deben enfocar únicamente sobre los procesos.

Se puede decir que una reingeniería es un cambio dramático en el proceso y que como efecto de esto se tendrá un rompimiento en la estructura y la cultura de trabajo.

La base fundamental de la reingeniería es el servicio al cliente, a pesar del énfasis en esto, en general las empresas no logran la satisfacción del cliente y una de las razones es que los métodos y los procesos han dejado de ser inadecuados en tal grado que el reordenamiento no es suficiente, lo que se necesita es elaborar de nuevo la “ingeniería” del proceso.

A juicio de Hammer la esencia de la reingeniería es que la gente este dispuesta a pensar de un modo diferente en el proceso y accedan a deshacerse de las anticuadas reglas y suposiciones básicas de los procesos en la organización.

Además la reingeniería requiere el abandono de los viejos procesos y la búsqueda de nuevos que agreguen valor al consumidor, rompiendo la estructura y cultura de trabajo.

Desde otro punto de vista la reingeniería “Es el rediseño rápido y radical de los procesos estratégicos de valor agregado y de los sistemas, las políticas y las estructuras organizacionales que los sustentan para optimizar los flujos del trabajo y la productividad de una organización”. (Manganelli, 1995). En su forma más sencilla la reingeniería cambia el proceso para corregir el ajuste entre el trabajo, el trabajador, la organización y su cultura para maximizar la rentabilidad del negocio.


¿QUÉ ES UN PROCESO?




Es una serie de actividades relacionadas entre sí que convierten insumos en productos. Los procesos se componen de tres tipos principales de actividades: las que agregan valor (actividades importantes para los clientes), actividades de traspaso (las que mueven el flujo de trabajo a través de fronteras que son principalmente funcionales, departamentales u organizacionales) y actividades de control (las que se crean en su mayor parte para controlar los traspasos a través de las fronteras mencionadas).

¿QUÉ ES LA REINGENIERÍA DE PROCESOS?

La reingeniería se plantea repensar y rehacer los procesos de una organización en función de dos argumentos centrales:

Ø  el argumento pro acción, que Hammer define como la "cuña" y que consiste en la razón fundamental del porqué queremos o debemos cambiar. Si no tenemos una razón poderosa, no vamos a hacer el cambio. Es como cuando el doctor le dice al paciente que tiene que cambiar de régimen de vida o que se va a morir en un mes. Mientras más radical y contundente sea éste argumento "pro acción", más convencidos estaremos de hacer el cambio.
Ø  el argumento pro visión, que Hammer define como el "imán" y que consiste en la visión que nos atrae, es decir el objetivo o el ideal que estamos buscando con el cambio. Mientras más clara sea la visión de lo que buscamos más fácilmente nos encaminaremos hacia ello y lo lograremos. Esa visión, desde la Teoría del Caos, es un "atractor" y un impulsor autoorganizador, que permiten alinear a todos los miembros de una organización hacia el mismo fin y el restablecimiento del "orden".

La Reingeniería, en un primer momento, es un proceso que debe realizarse de arriba hacia abajo, es decir que debe ser iniciada por el líder de una organización o de un país ("líder transformacional"). Si no existe voluntad política de llevarla a cabo, si no hay decisión y si no se canalizan recursos a la misma, esta no prosperará.

Pero, en un segundo momento, la reingeniería requiere de un impulso de refuerzo en sentido inverso, es decir de abajo hacia arriba, ya que si no se involucra en la misma a todos los miembros de la organización, entonces fracasará, porque en el mejor de los casos la gente de abajo trabajará en otro sentido o dirección, o en el peor saboteará o boicoteará el cambio.

Sin embargo, la principal advertencia de la reingeniería es que si uno no está convencido de llevarla a cabo o de sus bondades, lo mejor es ni siquiera empezar el cambio, porque entonces podemos quedarnos en el peor de ambos mundos. Es decir, con todas las fallas e inconvenientes de los procesos anteriores, en tanto que las ventajas de los nuevos procesos no se van a sentir, porque el proceso se quedará inconcluso.

Lo interesante de la reingeniería es que no hay un "modelo de reingeniería". En otras palabras: el modelo es que no hay modelo. Cada quien tiene que hacer su propio proyecto de reingeniería, aunque sí hay ciertos principios de valor universal que pueden ser aplicados en prácticamente todas las organizaciones, asimismo, hay una cierta metodología que se puede rescatar de la experiencia de casos exitosos. Pues como dice el dicho: es más fácil copiar que inventar todo desde cero (benchmarking).

Pero lo más importante es un cambio de mentalidad o de enfoque. No debemos pensar ya en tareas aisladas, sino en procesos integrados. La visión es holística. Este es quizá el planteamiento más revolucionario de la reingeniería. En pocas palabras lo que plantea es que los conceptos de la división del trabajo que fueron la clave de la revolución industrial (pensamiento lineal), hoy día ya son obsoletos. Hoy día, lo que procede ya no es trabajar en serie, sino de forma integrada y dinámica. En otras palabras: tenemos que reintegrar todos los procesos, verlos en forma global.

LOS 13 CONCEPTOS FUNDAMENTALES DE LA REINGENIERÍA

1. Consiste en empezar de cero, en una hoja en blanco.

Se considera que prácticamente todo lo que hacíamos antes como personas, empresas, instituciones o gobierno parecería estar mal hecho, considerando los resultados obtenidos.

2. Consiste en cambios radicales, brutales, espectaculares.

La reingeniería es enemiga de los cambios graduales, moderados e intrascendentes. Se habla de cambios de 100%, no de cambios incrementales de 20 o 30%.

3. Está enfocada a procesos.

No a departamentos o áreas, trabajos, personas o estructuras. Los viejos principios de la administración que fragmentaban el trabajo en varias unidades ya no funcionan, ahora hay nuevos principios. Se define un proceso como una colección de actividades que reciben una o más entradas y generan una salida que es de valor para el cliente.

4. Tiene una visión holística.

Observa todos los procesos desde una perspectiva integral. Ve el todo y no las partes. Tiene una perspectiva global.

5. La división del trabajo ya no funciona.

La división de tareas que fue clave para la revolución industrial (pensamiento lineal) ya es obsoleta. Hoy día ya no procede trabajar en serie, sino en forma integrada y dinámica. Tenemos que reintegrar los procesos. Los actores de la reingeniería deben ser capaces de desempeñar más de un rol.

6. Es enemiga de la especialización. Es multiespecialización (generalista).

La reingeniería es anti-especialización. La especialidad tiene virtudes pero su defecto es la pérdida de flexibilidad. En reingeniería lo que más requieres es flexibilidad.

7. Se apoya en el principio de la incertidumbre (Teoría del Caos).

En reingeniería todo es "pulso y vista". Pura intuición pero no ciega. Parte del supuesto de que el determinismo no existe y por lo tanto no existe nada establecido ni predeterminado. Hay que aprender a administrar o manejar la incertidumbre. Hay que tener una tolerancia a la vaguedad, ya que no hay guías ni precisión. Es construir un puente al vacío sin conocer la otra orilla.

8. Su herramienta principal es la destrucción creativa.

Lo anterior ya no funciona y por lo tanto hay que destruirlo, pero de una manera creativa, construyendo los nuevos procesos. Se basa en el principio de que en un espacio sólo cabe un edificio, para construir lo nuevo tiene que hacerse sobre las ruinas o cenizas de lo viejo. Tienes que destruir tu empresa ó tu viejo "yo" ó tu organización para hacer una nueva de cero, pero esta destrucción tiene que hacerse de manera sistemática en base a los principios de la transformación organizacional.

9. No hay un "modelo de reingeniería". No hay un plan preestablecido.

El modelo es que no hay modelo. Cada quien tiene que hacer su propio proyecto de reingeniería. En el momento que rompas con lo anterior te quedas en el aire, por eso debes tener una tolerancia a la ambigüedad hasta que recompongas los procesos. Sin embargo, debes tener conciencia de que para realizar reingeniería necesitarías asesoría o consultoría externa. Tú sólo podrás avanzar en la mitad de la reingeniería, la otra mitad deberá contar con supervisión externa, porque de lo contrario existe el riesgo de caer en la autocomplacencia, en el autoengaño. Sólo una auditoria externa evitará que sigas haciendo lo mismo de antes con un nombre nuevo. No cualquier cambio es reingeniería, sólo un cambio que cumpla y respete todos los conceptos y su metodología.

10. Lo más importante es un cambio de mentalidad o de enfoque. Metanoia.

No debemos pensar en tareas aisladas, sino en procesos integrados. Si sigues viendo el mundo como era antes. Si piensas que no hay nada nuevo bajo el sol y que no debes cambiar tus actitudes, tus comportamientos, tu forma de trabajar o si no estás dispuesto a enfrentar la incertidumbre o la vaguedad, entonces la reingeniería no es para ti. El día que cambies de mentalidad, el día que tengas un cambio cultural, una Metanoia, ese día podrás hacer reingeniería. Un concepto fundamental es que no podrás hacer la reingeniería de una empresa o de un organismo o de una institución cualquiera si primero no haces una reingeniería de ti mismo. Si no cambias de mentalidad no estás listo para entrar al futuro.

11. En un primer momento debe realizarse de arriba hacia abajo.

Debe ser iniciado por el líder de la organización ("líder transformacional"), porque si no hay voluntad y decisión, si no se canaliza poder y recursos, no prosperará.

12. En un segundo momento, la reingeniería requiere un impulso en sentido inverso, de abajo hacia arriba.

Si no involucra a todos los miembros de la organización fracasará, porque estos lo boicotearán, lo sabotearán o lo harán más lento. El involucramiento debe hacerse por convencimiento o por "amor a la camiseta".

13. Si uno no está convencido es mejor no hacer reingeniería.

Los resultados pueden ser desastrosos, ya que se desmantelaría lo que funcionaba en el pasado y no se acabaría de instalar los nuevos procesos. Nos quedaríamos en el peor de ambos mundos: todo lo malo del pasado sin lo bueno del futuro.

METODOLOGÍA DE LA REINGENIERÍA

¿Qué es exactamente una metodología?




Dicho en forma sencilla, una metodología es una manera sistemáti­ca o claramente definida de alcanzar un fin. Es también un sistema de orden en el pensamiento o la acción. Cuando describamos las metodologías preparadas específicamente para la RP seremos más es­pecíficos. Nuestra definición contiene las especificaciones adicionales de que una metodología de éxito para la RP tiene que:

q  Empezar por desarrollar una clara explicación de las metas y las estrategias corporativas.
q  Considerar la satisfacción del cliente como la fuerza impulsora de estas estrategias y metas.
q  Referirse a los procesos más bien que a las funciones y poner de acuerdo los procesos y las metas corporativas.
q  Identificar los procesos de valor agregado, juntamente con los procesos de apoyo que contribuyen a dicho valor.
q  Hacer uso apropiado de técnicas administrativas y herramientas probadas y disponibles para asegurar la calidad de la informa­ción lo mismo que de los "resultados" de la RP.
q  Proporcionar lo necesario para el análisis de las operaciones co­rrientes e identificar los procesos que no son de valor agregado.
q  Facilitar el desarrollo de visiones de avance decisivo que repre­senten cambio radical más bien que incremental; fomentar y provocar el pensamiento como medio de alcanzar y evaluar esas visiones.
q  Considerar soluciones en que el facultar a los empleados y la tecnología sean las bases para poner por obra los cambios.
q  Permitir el desarrollo de un proyecto completo para dar a los que toman las decisiones información y argumentos convincentes.
q  Desarrollar un plan de implementación factible para especificar las tareas, los recursos y la programación de los hechos después de la aprobación.

La metodología escogida para éste seminario fue La Rápida Re”. La cual ha sido seleccionada debido a que es un método que se compone de varias técnicas administrativas con las cuales ya se está familiarizado. Además de ser un itinerario y una guía para la reingeniería de proce­sos, la metodología es la más apropiada ya que tiene otras características es­pecíficas que son muy importantes y que le proporcionan a uno una herramienta eficiente y eficaz. Entre estas características podemos mencionar:

q  Las técnicas administrativas actuales (modelación de procesos, medida del desempeño, análisis del flujo de trabajo, por nom­brar unas pocas) que producen resultados valiosos, aun cuando no son afines en sí mismas en cuanto a la RR
q  No hay necesidad de inventar ninguna técnica nueva, pues ya contamos con más que suficientes para nuestros fines, y las que hemos escogido producen resultados confiables que han ganado aceptación en los sistemas tanto de negocios como de infor­mación.
q  La metodología Rápida Re integra apropiadamente y utiliza va­rias de estas importantes técnicas para desarrollar y analizar información clave que nos permite identificar oportunidades de cambio radical en los procesos de valor agregado. Esta integra­ción se ha hecho en una forma que permite que fluya libremente la información a través de las diversas etapas de la metodología, sin repetición o sin traducción que exija mucho tiempo.

La metodología resultante tiene un valor que supera al de todas las técnicas "arraigadas".

LA RÁPIDA RE

Rápida Re es una metodología de cinco etapas y cincuenta y cua­tro pasos que permite a las organizaciones obtener resultados rápidos y sustantivos efectuando cambios radicales en los procesos estraté­gicos de valor agregado. Se incluye en la metodología una serie de técnicas administrativas integradas que se usan para desarrollar y ana­lizar la información necesaria a fin de identificar oportunidades y redi­señar procesos básicos. La metodología se diseñó para que la utilicen equipos de reingeniería en organizaciones de negocios, sin tener que valerse mucho de expertos de fuera. Cada una de las cinco etapas comprende una parte lógica del proceso de reingeniería y produce resul­tados que se usan en las etapas subsiguientes. En resumen, estas etapas son:

Etapa 1: Preparación

El propósito de esta primera etapa es movilizar, organizar y estimular a las personas que van a realizar la reingeniería. Esta etapa producirá un mandato de cambio; una estructura organizacional y una constitución para el equipo de reingeniería; y un plan de acción. En esta etapa, las técnicas identificadas en la figura se utilizan como sigue:

Etapa 1: Preparación – técnicas administrativas




q  La búsqueda de metas es, en realidad, el fundamento que establece las metas y los objetivoscorporativos con los cuales tienen que correlacionarse los diversos procesos.
q  La facilitación, que se emplea continuamente durante el tiempo de vida del proyecto de reingeniería, se emplea aquí para ayudar a la administración a hacer declaraciones claras de metas corpo­rativas (en particular las relacionadas con la satisfacción del clien­te) y objetivos cuantificables de cosas tales como participación de mercado y margen de utilidades.
q  La formación del equipo se encamina a organizar a los miembros del equipo de reingeniería como un grupo de trabajo y capaci­tarlos en la metodología. También se incluyen aquí los papeles y las responsabilidades de todos los miembros del equipo y demás personas que toman parte en el proyecto final (patrocinadores, clientes, socios, consultores, facilitadores, etc.).
q  La motivación es importante en el desarrollo de interés y entusias­mo entre los patrocinadores y los miembros del equipo de rein­geniería para estimularlos a buscar y entender la oportunidad de cambios decisivos.
q  La gestión del cambio empieza aquí con el desarrollo del plan de cambio. En su forma original, se establecen espacios de tiempo aproximados para cada actividad del proyecto y se fijan hitos específicos o fechas de revisión únicamente para esta primera etapa. El plan de cambio evolucionará en sustancia y detalle a medida que avance el proyecto.
q  La autoevaluación analiza los puntos fuertes y los puntos débiles de la organización. Entre los temas examinados se han incluido ciclo de vida de la organización, estructura organizacional formal, cargos/tareas y trabajo, personas y cultura de la organiza­ción.
q  La evaluación ambiental se encamina a identificar las fuerzas exter­nas con las cuales tiene que habérselas el negocio. Estas fuerzas pueden amenazar o brindar oportunidades. Entre ellas se inclu­yen fuerzas económicas, políticas, legales, sociales, éticas y tec­nológicas en los niveles nacional y global.
q  La administración del proyecto empieza en esta etapa inicial y conti­núa durante todo el proyecto; requiere liderazgo de éste, planifi­cación, informes, guía para los miembros del equipo y solución de problemas.

Etapa 2: Identificación

En la etapa de identificación se desarrolla una comprensión del modelo de proceso orientado al cliente. La identificación produce definicio­nes de clientes, procesos y medidas del rendimiento, e identifica procesos de valor agregado. Productos típicos del trabajo de esta etapa son, entre otros, diagramas de procesos organizacionales, listas de recursos, datos de volúmenes y frecuencias, y, lo más importante, la de­signación de los procesos que se van a rediseñar. En esta etapa se usan varias técnicas administrativas para allegar datos que describen el trabajo tal como se efectúa en la actualidad. En muchos casos, etapas subsiguientes utilizarán las mismas técnicas para sustentar análisis de esos datos. Las técnicas administrativas identifi­cadas en la figura siguiente se usan como sigue:

Etapa 2: Identificación – técnicas administrativas





q  La modelación de clientes es tal vez la técnica más crucial y el primer punto en que debe trabajar el equipo. Aquí el objetivo es obte­ner una comprensión total de los clientes, su relación con la organización y, lo más importante, sus expectativas. Esto es indispensable para identificar el aspecto de valor agregado de los procesos, el grado en que tienen que cambiar.
q  La medida del rendimiento y el análisis de tiempo de ciclo se usan en dos formas: 1) para definir las expectativas de rendimiento de los clientes y 2) para cuantificar las medidas de la manera como se está realizando el trabajo en la actualidad (volúmenes, tiempos de proceso, etc.), identificando los problemas a medida que van apareciendo.
q  La modelación de procesos produce representaciones gráficas de los procesos y subprocesos individuales, mostrando el orden de las actividades, identificando insumos y productos, lo mismo que los factores críticos para el éxito.
q  Los programas de integración de proveedores y socios se emplean para extender el modelo de proceso a fin de incluir la relación que tienen con los diversos procesos los proveedores y otros socios del negocio.
q  El análisis de flujo del trabajo complementa la modelación de pro­cesos, operando sobre el modelo para identificar actividades crí­ticas necesarias para que el proceso funcione, lo mismo que aquéllas que agregan valor.
q  La correlación organizacional toma las tareas y las actividades espe­cíficas relacionadas con procesos y documenta las medidas to­madas y las responsabilidades de diversos elementos de la organización funcional existente.
q  La contabilidad de costos de actividades cuantifica los costos de mano de obra relacionados con tareas específicas del proceso, sobre la base de volúmenes actuales de trabajo y dotación de personal.
q  El análisis de valor del proceso se emplea para fijar las prioridades de los procesos sobre la base del potencial que se supone tiene un proceso de cumplir las metas y los objetivos corporativos. El análisis también tiene en cuenta la magnitud de la oportunidad de mejora y los factores de tiempo, costo y riesgo relacionados con un cambio radical.
q  La gestión del cambio, la administración del proyecto y la facilitación son técnicas continuas en esta etapa.

Etapa 3: Visión

El propósito de esta etapa es desarrollar una visión de proceso capaz de lograr un avance decisivo en el rendimiento de los procesos que se escogen para ser rediseñados. En esta etapa se identifican elementos del proceso, problemas y cuestiones actuales; medidas comparativas del rendimiento de los actuales procesos; oportunidades de mejora-miento y objetivos; definiciones de los cambios que se requieren; y se producen declaraciones de la nueva "visión" del proceso. En esta etapa, las técnicas administrativas identificadas en la figura siguiente, se usan como sigue:

q  El análisis de flujo del trabajo se utiliza para analizar más el proceso en cuanto a los individuos que ejecutan labores discontinuas y la tecnología (de cualquier tipo) que se esté empleando en la actualidad. El flujo del trabajo se diagrama ahora en detalle para identificar insumos y productos por actividades y por pasos. Para los procesos elegidos se investiga en detalle la dimensión de tiem­po del proceso.

q  El análisis de valor del proceso examina las actividades de cada pro-ceso a fin de determinar cuáles producen impacto en la capaci­dad de agregar valor del proceso mismo. El impacto puede ser positivo o negativo. Igualmente se utiliza el análisis de tiempo de ciclo en esta evaluación de impactos positivos y negativos.


Etapa 3: Visión – técnicas administrativas


q  El benchmarking se utiliza para cuantificar factores de rendimien­to existentes, y cuando sea posible, compararlos con las prácti­cas de la competencia. Sin embargo, su papel más importante consiste en producir ideas nuevas, frescas y creativas para optimizar un proceso.
q  La visualización es la actividad global que describe la naturaleza de un proceso radicalmente cambiado, compuesto únicamente de aquellas tareas y actividades que realmente agregan valor. Las visiones se pueden describir como el ideal que resultaría si todas las medidas de rendimiento se optimizaran. En el proceso de visualización se pueden describir y evaluar varias visiones alternas. La visión global es para el cambio total del proceso. Las subvisiones son los pasos transitorios por medio de los cuales se puede cumplir la visión total en etapas en el curso de varios años.
q  La gestión del cambio, la administración del proyecto y la facilitación son técnicas continuas en esta etapa.

Etapa 4A: Solución: Diseño técnico

El propósito de esta etapa es especificar la dimensión técnica del nue­vo proceso. Esta especificación producirá descripciones de la tecnolo­gía, las normas, los procedimientos, los sistemas y los controles empleados; los diseños para la interacción de los elementos sociales y técnicos; los planes preliminares para desarrollo, adquisición, instala­ciones, pruebas, conversiones y ubicación. En esta etapa, las técnicas administrativas identificadas en la figura siguiente, se usan como sigue:

q  El análisis de flujo del trabajo, cuando se emplea en esta etapa, ana­liza las conexiones entre los procesos para identificar oportuni­dades de cambio de pasos, responsabilidades, etc.

Etapa 4A: Solución – Diseño técnico. Técnicas administrativas




q  La ingeniería informática se utiliza de diversas maneras en esta etapa para definir la solución técnica, en particular dónde y cómo aplicar tecnología como capacitador para implementar las acti­vidades y los pasos de procesos revisados (rediseñados). Estas tecnologías van desde información administrativa hasta teleco­municaciones, captación de datos y sistemas expertos. La inge­niería informática se utiliza también para identificar los elementos de información en el sistema, las recíprocas relaciones de estos elementos y sus relaciones con los procesos y las actividades que los producen y consumen. Estas relaciones sugieren la necesaria división del diseño técnico en unidades para apoyar los procesos y las actividades individuales. La ingeniería informática especifi­ca, además, las interacciones entre dichas unidades de modo que puedan cumplirse las funciones del sistema.
q  La medida del rendimiento ayuda a identificar los puntos apropiados para controles de proceso y captación de datos de rendimiento.
q  La automatización estratégica considera cómo se puede alcanzar la solución técnica, con atención a la aplicación de tecnología y las opciones de implementación (emplear o adaptar sistemas exis­tentes, reemplazar, contratar por fuera, etc.).
q  La gestión del cambio, la administración del proyecto y la facilitación son técnicas continuas en esta etapa. La gestión del cambio, en par­ticular, desarrollará el plan de implementación para la solución de diseño técnico.


Etapa 4B: Solución: Diseño social

El propósito de esta etapa es especificar las dimensiones sociales del nuevo proceso. Esta etapa produce descripciones de organización, dotación de personal, cargos, planes de carreras e incentivos a empicados; diseños para la interacción de los elementos técnicos y socia-les; y planes preliminares de contratación de personal, educación, ca­pacitación, reorganización y reubicación. En esta etapa, las técnicas administrativas identificadas en la figura siguiente, se usan como sigue:

Etapa 4B: Solución – Diseño social. Técnicas administrativas




q  Facultar a los empleados sirve para definir responsabilidades, parti­cularmente de toma de decisiones, que se pueden trasladar al nivel del empleado, a fin de llevar tales acciones cerca del trabajo que se está realizando.
q  Las matrices de destrezas ayudan a diagramar las habilidades que requiere cada nueva posición y a definir los conjuntos de carac­terísticas del cargo que darán forma a los equipos de proceso.
q  La formación de equipos define ahora y estructura los necesarios equipos de proceso, en cuanto a recursos, responsabilidades y dotación de personal.
q  Los equipos de trabajo autodirigidos determinan la forma en que cada equipo de proceso administra (planifica, controla, decide, etc.) el trabajo producido por el equipo y el trabajo del equipo mismo. Esta técnica se emplea también para explorar hasta qué punto es realmente viable este método.
q  La reestructuración organizacional y la diagramación organizacional se emplean ahora para "volver a trazar" la organización que sea apropiada para la administración y la operación del nuevo proceso.
q  La especificación de cargos se emplea para determinar las destrezas que se necesitan y los conocimientos necesarios para cada una de las nuevas posiciones definidas.
q  El sistema de compensación por homologación se puede utilizar como técnica para diseñar sistemas de remuneración basados en paga similar por trabajo y responsabilidades comparables, en lugar de títulos jerárquicos de los cargos.
q  La gestión del cambio, la administración del proyecto y la facilitación son técnicas continuas en esta etapa. La gestión del cambio, en par­ticular, desarrollará el plan de implementación para la solución de diseño social e identificará cualquier obstáculo al cambio (jun­to con posibles "intervenciones" necesarias para remover dichos obstáculos).
q  Las recompensas y los incentivos a empleados se utilizan para romper obstáculos al cambio y retener cierta pericia operativa actual durante la etapa de transformación.

Etapa 5: Transformación

El propósito de esta etapa es realizar la visión del proceso. Esta etapa final produce versiones piloto y de producción completa de los proce­sos rediseñados y los mecanismos de cambio continuo. En esta etapa, las técnicas administrativas identificadas en la figura siguiente, se emplean en la siguiente forma:

Etapa 5: Transformación – técnicas administrativas





q  La modelación de procesos se emplea para completar el diseño del sistema. Al hacerlo así, modelará subprocesos y datos, además de diseños específicos de aplicaciones, diálogos o menús e infor­mes en pantalla, etc.
q  La ingeniería informática implementa ahora el diseño técnico de la etapa 4A, seleccionando plataformas de tecnología, diseñando estructuras de datos y estructuras de sistemas, y definiendo pro­totipos y planes de desarrollo. Estos diseños sirven para guiar a los creadores internos de sistemas o se pueden utilizar como solicitudes de propuestas y asistencia externa, según convenga.
q  Las matrices de destrezas en su utilización final se aplican ahora a personas específicas y a las estrategias necesarias para instruirlas o recapacitarlas a fin de colocarlas en las posiciones adecuadas en los nuevos equipos. Esto puede verse como una forma de análisis de vacíos.
q  La formación de equipos cierra ahora el ciclo, y se emplea para or­ganizar e instruir a los nuevos equipos de proceso en sus debe-res rediseñados y sus funciones como equipo. Cuando sea apropiado, se apela a capacitación adicional en aspectos técni­cos específicos del trabajo, tales como conceptos y operaciones del método "justo a tiempo".
q  La mejora continua se inicia ahora como un programa para identi­ficar y capitalizar oportunidades de mejora incremental, después de la implementación de los procesos rediseñados.
q  La medida del rendimiento evalúa las mejoras cuantificables reales que se han realizado. Esto se hace en forma continua puesto que algunos beneficios claves dependerán de la reacción de los clientes a los cambios que se han hecho.
q  La gestión del cambio, la administración del proyecto y la facilitación son técnicas continuas en esta etapa. La gestión del cambio, en par­ticular, es importante para trazar el camino en la transición de los procesos viejos a los nuevos y rediseñados.


LA BASE DEL ÉXITO EN LA REINGENIERÍA

Existen siete condiciones que deben formar parte del proceso de reingeniería para que pueda ser aplicado y ejecutado con 100% de posibilidades de éxito:

1.      Habilidad para orientar el proceso de reingeniería de acuerdo con una metodología sistemática y amplia. Esta metodología siempre debe comenzar con la elaboración de diagramas detallados del actual proceso de negocios. Uno de los sectores donde ha sido más ampliamente recibido el concepto de Reingeniería ha sido en el automotriz. La mayoría de las plantas ensambladoras, han buscado maneras de hacer que su trabajo sea más efectivo a fin de poder mejorar la calidad del producto final y a la vez poder ensamblar vehículos con mayor rapidez y en mayor cantidad. Por ejemplo, tenemos el caso específico de Toyota. Los trabajadores en la línea de montaje, deben hacer una serie de movimientos para buscar las diferentes piezas que deberán colocar. El esquema de estos movimientos secuenciales se le llama “espagueti”. Los ingenieros encargados de aplicar procesos de reingeniería en la línea de ensamblaje deben esquematizar estos movimientos y analizarlos, en conjunto con los mismos obreros, a fin de buscar la manera de reducir los pasos, evitar el cansancio y mejorar el proceso. El obrero deberá aprender el nuevo sistema de trabajo adaptado a ese nuevo “espagueti” que le permitirá ser más eficiente. Los japoneses encontraron que podían en algunos procesos reducir más de 20 pasos en un solo punto de ensamblaje.

2.      Administración coordinada del cambio para todas las funciones del negocio que se vean afectadas. Las operaciones de negocios deben responder a los cambios iniciados por cuatro fuerzas: competencia, regulación, tecnología y mejoras internas. Para una mejor reacción ante el cambio, una operación debe ser flexible y estar diseñada para modificaciones sobre la marcha. Según vimos en el ejemplo anterior, el personal directamente involucrado, forma parte activa del proceso de reingeniería. Además, este proceso es aplicado a todas las áreas de la institución y los cambios van siendo monitoreados a medida que se van realizando, antes de ser implementados a gran escala. La reingeniería representa una respuesta sistemática al cambio y si se aplica de manera apropiada, se convierte en una metodología de cambio, para modificar operaciones. Como tal incluirá muchos componentes del negocio como mercadeo, planeación, iniciativas de calidad, recursos humanos, finanzas, contabilidad, tecnología de información. Un proyecto de reingeniería que pase por alto estas áreas es probable que falle durante la etapa de implementación, debido al alto grado de interdependencia entre estas actividades.

3.      Habilidad para evaluar, planificar e implementar el cambio sobre una base continúa. La reingeniería de los procesos de negocios se encuentra casi siempre, con dos problemas muy difíciles. El primero resulta del tamaño mismo de los proyectos: tienden a ser muy grandes. La gerencia se siente intimidada, con justificación, ante los proyectos de reingeniería que parecen arriesgar el destino de la compañía. Y la segunda dificultad que parece inherente a la reingeniería esta relacionada con el breve tiempo durante el cual las mejoras proporcionarán una ventaja competitiva. Para ambos problemas existe una solución, la reingeniería puede desarrollarse sobre una base continua. En lugar de tratar de implementar un proyecto de gran envergadura que reestructure toda la corporación, puede iniciarse una serie de proyectos más pequeños que alteren la empresa paulatinamente. Este enfoque no solo reduce el riesgo y la demora en percibir las utilidades sino que permite a la compañía mantenerse evolucionando de manera continua y simultánea con su competencia.

4.      Habilidad para analizar el impacto total de los cambios propuestos. Un enfoque de reingeniería debe proveer la habilidad para analizar el impacto que los cambios de cualquier proceso tendrán en todas las unidades organizacionales. Además, resulta trascendental contar con la capacidad para prever el impacto de cualquier cambio en todos los procesos asociados de la empresa considerada en su totalidad, ya que normalmente los procesos interactúan entre sí.

5.      Habilidad para visualizar y simular los cambios propuestos. Para el esfuerzo de reingeniería resulta fundamental la capacidad de simulación de los cambios que se proponen, pues este recurso permite el ensayo y la comparación de cualquier número de diseños alternativos. Aun cuando parece arriesgado implementar la reingeniería de procesos sin tratar de simular los resultados, ya se ha intentado hacerlo. En estos casos, el negocio mismo se convierte en el banco de pruebas para el nuevo proceso, contado únicamente con la oportunidad de rectificar alguna parte del diseño que no se encontró satisfactoria. Tal y como mencionamos en el caso de Toyota, los procesos son probados previamente y monitoreados por representantes de cada departamento implicado en el proceso, a fin de que ellos ayuden con sus ideas y conocimiento diario de proceso y como principales afectados (beneficiados) por los cambios.

6.      Habilidad para utilizar estos modelos sobre una base continúa. Los diseños y los modelos de reingeniería se utilizan obviamente para respaldar los esfuerzos futuros en este campo. Si se implementa una iniciativa de calidad total, la compañía necesitará cambiar sus procesos sobre una base común cuando las mejoras se implanten. Y una segunda y menos obvia aplicación de los diseños es el apoyo a las operaciones diarias de negocios, pues ellos contienen información que puede ser útil en la toma de decisiones operacionales, en el entrenamiento y en el control del desempeño laboral.

7.      Habilidad para asociar entre sí todos los parámetros administrativos de la compañía. Para comenzar el proceso de reingeniería se requiere acceso rápido a toda la información relacionada con los procesos que se van trabajar, a los planes de la compañía, los sistemas de información utilizados (que permita retroalimentar el proceso con información vital, de manera de monitorear su efectividad), la tecnología, los organigramas, la declaración de la misión de la empresa y la descripción de funciones, al igual que muchos otros detalles de la administración de la empresa y la organización laboral. Tan importante como los datos para los nuevos proyectos, es la relación entre estos aspectos. Es importante ver a cada departamento como parte integral del proceso y de la empresa y no como un ente independiente.

        Algunas compañías progresistas han visto que su respuesta al desafío de la competencia debe ir más allá de la reducción de los presupuestos. Han entendido que los cambios deben ser eficientes y que no sólo deben disminuir los costos, sino que debe mejorar la calidad. Al seleccionar productos o servicios específicos, han revisado sus procesos de negocios en diferentes direcciones para mejorar sus posiciones competitivas.

        Por ejemplo cuando Chrysler decidió construir su automóvil experimental Viper como un auto de su línea de producción, dio un nuevo aspecto a su ciclo de desarrollo del producto. Quiso aplicar el proceso de reingeniería de modo que se necesitaran menos tiempo y gastos para lanzar un nuevo vehículo al mercado, El éxito del proyecto Viper, desde el punto de vista de negocio, fue mucho más importante desde el punto de vista del proceso de reingeniería que desde el punto de vista de un nuevo producto. Chrysler probó que podía integrar a cada uno de sus departamentos y trabajar como uno solo, reestructurando sus procesos, a fin de poder poner en el mercado un nuevo vehículo, con los más altos estándares de calidad, innovación e ingeniería y en menos tiempo. Como es obvio este proyecto no estaba motivado por la tecnología. Lo cierto es que la tecnología se empleo para apoyar el proceso, pero el rediseño del mismo comenzó primero y las consideraciones tecnológicas llegaron después. Desde entonces, Chrysler aplica estas estrategias para la producción de cada nuevo vehículo, por eso es una de las empresas que cuenta con una mayor cantidad de productos y con los diseños más innovadores.

REINGENIERÍA VERSUS CALIDAD TOTAL Y EL MEJORAMIENTO CONTINUO

Reingeniería significa cambio radical. La tendencia de las organizaciones es evitar el cambio radical, la mejora continua esta más de acuerdo con la manera como las organizaciones se entienden naturalmente con el cambio. La mejora continua hace hincapié en cambios pequeños, increméntales, pero se debe notar que el objeto es mejorar lo que una organización ya esta haciendo. Estos cambios incrementales para mejorar el rendimiento de los negocios revisten formas distintas de calidad, automatización, reorganización, reducción o rectificación del tamaño. Pero ¿Qué pasa cuando uno aplica un programa de mejora continua en un mundo de negocios en el que el ritmo de cambio ya no es continuo? Acaba uno con un panorama de sembrado de programas fallidos de mejora. La Calidad Total es un programa de mejora incremental muy exitoso porque examina los procesos para mejorarlos, pero no los rediseña, puede repensar como debe hacerse el trabajo y hasta descartar parte del proceso si es necesario, no obstante la Reingeniería adopta un enfoque integral del negocio que no sólo abarca los procesos, sino también los aspectos sociales. Por lo tanto, multiplica el poder de la tecnología y faculta a las personas para su mejora progresiva. Así, la situación ideal es afrontar una reingeniería inicial de procesos para a partir de ahí, trabajar con los conceptos de mejora continua.

EXPECTATIVAS DE LA REINGENIERÍA

La reingeniería exitosa se da de manera progresiva a través del tiempo. Cada desarrollo progresivo requiere información de apoyo, que debe reunirse por separado cuando no existe una guía básica de posicionamiento. Promover la reingeniería y controlar las expectativas son actividades similares a la de comercializar un nuevo producto. Los equipos de cambio deben comprender las expectativas básicas del cliente potencial, luego crear estrategias aceptables y, posteriormente, vender el resultado, ésta no es una venta única, todo debe venderse sobre una base de continuidad porque dada la magnitud de los esfuerzos de reingeniería, con facilidad la gente pierde de vista los objetivos.

Algunos beneficios de la reingeniería serán tangibles, otros no. Reducir la cantidad de movimientos que hace un trabajador en la línea de trabajo de Toyota, no puede tomarse solamente como cuanto dinero puede ahorrar, sino en la comodidad con la que el trabajador realizará su labor, y la consecuencia de que se enferme menos o pueda trabajar durante más años, pero esto no resulta del todo tangible para los gerentes.

Del mismo modo que en las comparaciones de costo beneficio, los beneficios pueden dividirse en dos categorías: los que pueden cuantificarse (como la reducción de desechos o tiempo) y los que no. Sin embargo, los beneficios intangibles, pueden dar el mayor impacto a largo plazo. Por ejemplo, mejorar el apoyo al cliente tendrá partes tangibles y partes intangibles, de manera similar mejorar la confiabilidad del producto y, además, aumentará el buen nombre de la compañía y la lealtad del cliente.

REINGENIERÍA APLICADA A LOS RECURSOS HUMANOS
       




El factor humano no puede ser secundario a ningún otro factor en una empresa. El éxito de una compañía dependerá del desempeño de sus trabajadores, no importa el tamaño de esa fuerza laboral. La reingeniería debe entrar a funcionar si el negocio se basa en el nivel de desempeño. El proceso de reingeniería puede incluso depender más del desempeño de cada quien, si se diseña para lograr un proceso más eficiente.
       
Un amplio espectro de temas de personal puede surgir a partir del proyecto de reingeniería: necesidad de vincular personal, entrenarlo, reubicarlo laboralmente transferirlo, reestructurar partes de la organización, retirarlas o asesorarlas. La importancia de los recursos humanos para el éxito del proyecto de reingeniería hace que esta área deba recibir atención desde el inicio mismo de cualquier proyecto. La participación del departamento de personal puede ayudar a identificar problemas mientras se cuenta con el tiempo para solucionarlos, además, aporta información relacionada con la planta de personal, obviamente resulta muy deseable que los nuevos procesos sean compatibles con las políticas corporativas de personal.

La reingeniería es una buena oportunidad para intentar la organización de equipos. Sus técnicas no requieren que los equipos realicen los procesos de trabajo propuestos bajo esta metodología, aunque los proyectos de cambio si serán realizados por ellos. La organización del equipo contará con varias alternativas posibles cuando el proyecto de reingeniería ingrese a su fase de implementación. La primera utilizara el equipo de cambio como semillero y dirigirá a los empleados hacia ese equipo para el proceso de implementación y luego la institución de una estructura jerárquica tradicional. La segunda alternativa utilizará el equipo de implementación como equipo de trabajo, conservando su organización y nombrando un director permanente. Los integrantes actuarán como equipo, pero el director asignara el trabajo, mantendrá la motivación y tomara las decisiones. 

En términos de reingeniería, los enfoques de equipo necesitaran el mismo trabajo de diseño del proceso, sin embargo, los equipos de alto desempeño requerirán un poco menos de definición individual del trabajo.

CONSIDERACIONES FINALES

La reingeniería es la herramienta fundamental y la última del cambio. Ella dirige el proceso de negocios de una organización. En su estado actual, ayuda a ajustar los negocios a partir de antiguos paradigmas hacia uno nuevo de servicio e información. En el futuro continuará moviendo el negocio.

La reingeniería utiliza el cambio continuo para alcanzar la ventaja competitiva. Las oportunidades de las organizaciones continuaran creciendo si se tiene en cuenta que de uno u otro modo, la mayor parte del beneficio de estas organizaciones llegará a los negocios sin mucho esfuerzo. Sin embargo, los negocios que ganarán al máximo serán aquellos que puedan asimilar la tecnología más reciente y tomar ventaja de las oportunidades, para que así se preparen a sí mismos para cambiar.


REFERENCIAS

HAMMER M. y Champy J.
La Reingenieria de Procesos
(1994): Ed. Norma. MATEOS, P. 1999.

MANGANELLI, Raymond l. y Klein, Mark M.
Cómo hacer Reingeniería.
Editorial Norma. 1995.

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