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PENSAMIENTOS

El verdadero progreso es el que pone la tecnología al alcance de todos.

Henry Ford

Toda la tecnología tiende a crear un nuevo entorno humano... Los entornos tecnológicos no son meramente pasivos recipientes de personas, son procesos activos que reconfigurar a las personas y otras tecnologías similares.

Herbert Marshall Mcluhan

La vida no es una tecnología, ni una ciencia. La vida es un arte, has de sentirla. Es como el caminar por una cuerda floja.

Osho

Es un hecho que el hombre tiene que controlar la ciencia y chequear ocasionalmente el avance de la tecnología.

Thomas Henry Huxley

¿Por qué esta magnifica tecnología científica, que ahorra trabajo y nos hace la vida más fácil nos aporta tan poca felicidad? La respuesta es esta, simplemente: porque aún no hemos aprendido a usarla con tino.

Albert Einstein

"Los que se enamoran de la práctica sin la teoría son como los pilotos sin timón ni brújula, que nunca podrán saber a dónde van."

Leonardo Da Vinci

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Administrador de Empresas, especialista en RR HH, en el oficio del Marketing Digital, en la Docencia de la Educación para el Trabajo, amante de la tecnología, escritor amateur, dedicado a la comunicación efectiva de contenidos variados a través de las Redes Sociales y los Blogs.
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jueves, 7 de abril de 2011
NOTAS INTRODUCTORIAS


El crecimiento y desarrollo económico de la industria depende principalmente del conocimiento de los procesos de cambios y de la gerencia. Esto genera una gama de oportunidades y desafíos de negocios. Sin embargo, todos los grandes negocios se ven dominados, cada vez con más intensi­dad, por grandes redes internacionales que ya rio constituyen solo el patrimonio de una corporación, sino más bien de las dife­rentes alianzas que se producen entre pe­queños y grandes inversionistas que forman redes globales de inversión.

Otro aspecto importante es el grado creciente de competencia en todos los sectores de la actividad económica. Es muy difícil encontrar nichos en los que una empresa pueda desenvolverse con bajos niveles de competencia. La globalización de los mercados hace que los niveles de competencia sean mayores, dis­minuyendo los márgenes de comercialización y de utilidades de la mayoría de los negocios, obligán­dolos a la aplicación de nuevas tec­nologías.

En la medida que la sociedad incorpora mayores conocimientos y nuevas tecnologías va aumen­tando su eficiencia y productivi­dad. La tecnología impone a las empresas mayores desafíos, ma­yor tecnología en el interior de las empresas, requiere personal cali­ficado, de alto nivel cultural, de alta escolaridad y, en consecuen­cia, de más altos ingresos.




El trabajador de la empresa más tecnificada, de mayor escola­ridad y mayores ingresos no tiene las mismas motivaciones que el obrero de la línea de producción tradicional, esto obliga a que la gerencia instrumente nuevas formas de conducción y liderazgo que permitan transmitir entu­siasmo, energía y creatividad en el trabajo.

El sector industrial donde se desarro­lla una empresa influye en sus decisiones y en el entorno que afecta su progreso impactando en la comunidad empresarial, el país y en el mundo. Estas influencias pueden ser: económicas, tecnológicas, ecológicas, sociales, políticas, etcétera. En todas estas influencias los cambios pueden tener diferentes velocidades: muy rápido en la tecnología, más lento en las rela­ciones industriales. Dichos cambios en el entorno de las empresas obligan a una su­pervisión continua. La gerencia deberá estar consciente de las clases de cambio que pueden afectar el futuro de la empresa, ya que la misma tiene tres objetivos orga­nizacionales independientes de la volun­tad de sus directores: supervivencia, cre­cimiento y beneficios.

Es así como las empresas venezolanas deben convertirse en empresas más auste­ras, más preocupadas en su gastos, en or­ganización y en la búsqueda y aplicación de nuevas tecnologías, donde se exigen mayores niveles cognoscitivos, con una vi­sión diferente de la gente y con una necesi­dad de gerenciar de manera óptima los esce­narios que el sector industrial le plantea.

Estos argumentos apoyan la conside­ración básica siguiente:

Las empresas son organizaciones sociales integradas por tres subsistemas (Humano, Tecnológico, Económico) y por su entorno; la interacción entre ellos genera transacciones orientadas a la ejecución de sus estrategias y al logro de sus metas; la optimización de estas transacciones conduce al cumplimiento de sus misiones: en consecuencia, las empre­sas son productivas.





En la figura se muestra un esquema de la dinámica de las empresas actuando en su entorno, en ella se pueden observar dos aspectos relevantes: uno, las empre­sas, cada una de ellas con sus tres subsis­temas actuando entre si; y, dos el entorno actuando con las empresas a través de mecanismos de relación.
Al seleccionar una empresa a objeto de estudio se observa que las demás empresas junto con el entorno forman el sector constituyen el total de las transaccio­nes que la gerencia debe manejar. Estas transacciones generan datos del cómo la gerencia está coordinando. Estos datos pueden agruparse atendiendo a su subsistema de origen. Es así como, los datos provenientes de los Subsistemas Humano. Tecnológico, Económico y el Entorno son agrupados para formar los conjuntos de variables que influyen en la productividad los cuales son definidos como los conjuntos Gente, Tecno­logía, Capital y Entorno res­pectivamente.






El ordenamiento de estas variables en conjuntos, la integración de estos conjuntos y su sector sobre la base de que la productivi­dad se obtiene a través de la relación integral de los conjuntos permite definir que:

La productividad es la optimización de la rela­ción integral de la gente, la tecnología y el Capital.

Luego, el Modelo Inte­gral de Productividad (MIP) considera que la información a procesar en una empresa a objeto de medir, evaluar, me­jorar y planificar la productividad tiene su origen en los tres conjuntos y su entorno. Esos tres conjuntos son:

a)      Conjunto Gente, integrado por las personas de la empresa, su estructura organizativa, las políticas, convenios, acuerdos, que la empresa mantiene con dichas personas, es decir, sus relaciones industriales.
b)      Conjunto Tecnología, integrado por materias primas, insumos, los procesos y la tecnología de elaboración, los exumos.
c)      Conjunto Capital, integrado por las políticas económicas y financieras, inversiones, capitales, dividendos.

Del modelo formado así se induce que la pro­ductividad se puede gerenciar a través del MIP, y que la interacción de sus conjuntos proporciona la información necesaria para la medi­ción, evaluación, mejoramiento y planificación de la productividad. La siguiente figura presenta un esquema de la referida interacción.





Cada uno de los elementos de esos conjuntos y cada conjunto ejerce su influencia sobre la productividad de la empresa, explican su comportamiento e impacto de esta sobre el entorno.

Antes de explicar el funcionamiento del MIP, describiremos y explicaremos un grupo de conceptos básicos, necesarios para la comprensión efectiva de los contenidos presentados en nuestra exposición.

CONCEPTOS BÁSICOS DE PRODUCTIVIDAD

Hemos visto que las organizaciones deben determinar los atributos cualitativos y cuantitativos que los clientes o usuarios valoran de los productos y servicios que se le suministre.

Aquí debemos agregar que tam­bién que deben construir indicadores que le per­mitan medir y conocer en cualquier momento el grado de satisfacción de los clientes, la organiza­ción establecerá para un período determinado, niveles de referencia o metas que desea cumplir en cuanto a ellos. El grado de cumplimiento de esas metas es lo que comúnmente se denomina EFECTIVIDAD.







Una restricción a las metas que establece la organización, en relación al grado en que se van a satisfacer las necesidades de los clientes es la cuantía de sus recursos (laborales, maquinarias y equipos, materiales, dinero, etc.). Por algún mecanismo, la organización establece, para un lapso determinado, tanto las metas a alcanzar en cuanto al grado de satisfacción de las necesida­des de los clientes como las metas de consumo de recursos.

La comparación de los recursos que debieron gastarse para alcanzar un determi­nado resultado con los que realmente se gastaron es lo que comúnmente se denomina EFICIENCIA.




Dijimos que una restricción a las metas de resultados es la cuantía de recursos dis­ponibles; otra restricción es la "capacidad de la organización para transformar adecuadamente esos recursos en los bienes y servicios que necesita el cliente". Esto es, el estado o situación que tengan en un momento dado factores tales como:

§   El diseño de los productos o servicios
§   Los procesos existentes
§   Los sistemas administrativos
§   Los métodos de trabajo
§   Los conocimientos y habilidades
§   La motivación del personal, etc.

Ellos determinan, para ese momento, qué cantidad de cada uno de los recursos debe consumirse en la organización para generar una unidad de producto. Estamos hablando de lo que puede denominarse Capacidad de Productividad de la Organización – Productividad.

Es conveniente señalar que, en un mo­mento dado y para las condiciones existentes, determinadas por las características de los factores mencionados anteriormente, los valores numéricos que toman esos indicadores constituyen un atributo de la organización; se puede hablar de productivi­dad nominal por analogía con capacidad de producción nominal. El valor de dichas pro­ductividades (conocida también con el nom­bre de productividad estándar) se puede en­contrar con diversas técnicas que provienen, entre otros campos, de la Ingeniería Industrial. Estas productividades nominales, pueden realizarse o no; se realizan en un período determinado si las productividades reales alcanzadas son iguales a ellas, en el caso de que éstas sean menores se dice que no se realizaron Es conveniente señalar la relación que existe entre productividad, eficiencia y la satisfacción de las necesidades de los clientes.

La relación es la siguiente: los valores que tengan, en un momento dado, las pro­ductividades estándares constituyen la base para la fijación de las metas tanto de satisfac­ción de las necesidades de los clientes como de gastos de recursos. De una manera es­quemática, y obviando la existencia de algu­nas variantes, puede decirse que aún cuando se tenga una gran cantidad de recursos, si los niveles de productividad son bajos, bajas también serán las metas de resultados. Asimismo, para una meta dada de resultados, si los niveles de productividad son ba­jos, serán altas las metas de consumo de recursos.

Para determinar el valor real alcanzado por un indicador de productividad en un pe­ríodo determinado se utiliza la definición dada, que permite calcularlo como la relación entre la cantidad física de productos o servicios obtenidos y la cantidad de recursos gastados en lograrla.




Se distinguen dos tipos de indicadores de productividad: los parciales, que se construyen considerando en el denominador un solo tipo de recurso, pudiéndose hablar así de productividad laboral, productividad de la energía, productividad de los materiales, etc. Y los totales, donde se considera el agregado de todos los recursos gastados para obtener una determinada cantidad de producto.

En general, encontramos:

a)          Para cada producto y para cada insumo, existirá un indicador parcial de productividad: productividad del insumo respectivo para el producto o servicio que se está considerando.
b)          Para el total de productos y para cada insumo común a ellos, existirá un indicador parcial de productividad: productividad del insumo respectivo para el conjunto de productos y servicios.
c)          Para cada producto existirá un indicador de productividad total: productividad del conjunto de insumo respecto al producto en cuestión.
d)         Para el total de productos existirá un indicador de productividad Total: productividad del conjunto de insumos para el conjunto de productos y servicios.

PRODUCTIVIDAD, COSTO UNITARIO Y RENTABIUDAD

Una manera de reconocer la importancia de la productividad es viendo la relación que existe entre ella y dos conceptos muy impor­tantes para una empresa: el costo de produ­cir una unidad de producto (costo unitario) y la rentabilidad.

PRODUCTIVIDAD Y COSTO UNITARIO

Todos sabemos que si una empresa vende uno de sus productos o servicios a un precio que está por debajo de su costo unita­rio, está dando pérdidas.
Para un producto o servicio dado, el costo de un insumo cualquiera por unidad de dicho producto se calcula, para un período especificado, de la siguiente manera:




El costo del insumo tiene dos compo­nentes: el precio al cual se obtiene una uni­dad de él, y la cantidad consumida durante el período; por lo tanto, la anterior relación pue­de ser rescrita así:




Esta expresión puede, a su vez, ser rescrita de la siguiente manera:


O, lo que es lo mismo:





Puede verse, entonces, que el costo de un insumo por unidad de producto es direc­tamente proporcional a su precio (factor mer­cado) e inversamente proporcional a su pro­ductividad. Un crecimiento en la productivi­dad empuja hacia abajo el costo del insumo por unidad de producto. También puede analizarse de la siguiente manera: Aumentos de los precios de los insumos pueden ser absorbidos parcial o totalmente por aumentos de la productividad de dichos insumos.
Así como costo de un insumo por uni­dad de producto depende de su respectiva productividad, puede deducirse que el costo unitario total depende de la productividad total, si ésta crece el costo disminuirá o, por lo menos, amortiguará el crecimiento de los precios unitarios de los diferentes insumos, es decir, la inflación para la empresa.

PRODUCTIVIDAD Y RENTABILIDAD

El concepto de rentabilidad que utilizaremos aquí, es el definido por medio de la relación entre los ingresos y los costos tota­les de una empresa.





El término de la derecha es la producti­vidad del insumo (efecto de la productivi­dad sobre rentabilidad) y el término de la izquierda es denominado factor recupera­ción de precios (efecto del mercado sobre la rentabilidad). Puede observarse, enton­ces que un aumento de la productividad empuja hacia arriba a la rentabilidad, y que aumentos en los precios de los insumos pueden ser amortiguados parcial o totalmente por aumentos de la productividad, para así impedir el deterioro de la rentabili­dad. Además, brinda la oportunidad de no trasladar todo el aumento de precio de los insumos a los precios de los productos.

ELEMENTOS DE CADA SUBSISTEMA DEL MIP


Conjunto Gente

La interrogante de detectar, medir, evaluar e influir en los factores socio-psicológicos en el área de la productivi­dad empresarial constituye un aspecto importante de la gerencia e investigacio­nes actuales, puesto que originan un in­terés teórico e implica nuevas investiga­ciones. Este problema ha recibido constante atención de parte de las institucio­nes e investigadores que estudian la pro­ductividad, como HM Productividad, APC Sumanth, Kurosawa, etcétera. En general, estos estudios han enfocado la variable de la productividad como un tipo de factor organizacional. De acuerdo con los estudios actuales, el desempeño de la gente en las organizaciones puede con­siderarse como un reflejo del logro de los objetivos de la empresa, es decir, si la empresa obtiene sus objetivos se enten­derá que el desempeño de los subsistemas de la empresa ha sido el planificado; es así como el pronóstico de este desempe­ño debe incluir el estudio y comprensión del hombre, su comportamiento y su entorno.

Hipótesis del camino-meta

Se parte de la idea de que los indivi­duos en una situación laboral tienen cier­tas metas comunes cuyo logro satisfaría ciertas necesidades y que el comporta-miento es en parte una función del cálcu­lo racional de decisiones en dirección a esas metas. Este enfoque se basa en considerar que la productividad indivi­dual es, entre otras cosas, una función de la propia motivación a producir a un determinado nivel; y que la motivación depende, a su vez, de:

1.      Las necesidades particulares del individuo reflejadas en las metas hacia las que se dirige.
2.      Su percepción respecto a la utilidad del comportamiento productivo como un camino para el logro de esas metas.

La gente tiene ciertas necesidades, de manera que, llevadas a una situación laboral, buscarán y perseguirán entre las metas disponibles, aquellas que prome­tan satisfacer sus necesidades. El cami­no a seguir en determinado caso será una función de las esperanzas de los indivi­duos de satisfacer sus necesidades. Si la alta productividad se percibe como el camino adecuado, los individuos se con­vertirán en productivos. Esta formulación puede expresarse en forma de una hipótesis general. denominada hipótesis del camino-meta: si un trabajador ve la pro­ductividad como el camino que lo conduce a obtener una o más de sus metas personales, tenderá a ser un trabajador productivo; por lo contrario, si ve la baja productividad como un camino para el logro de sus metas, tenderá a ser un traba­jador improductivo. El primer aspecto de esta hipótesis es más importante para las empresas, ya que es muy dudoso que la gente considere una baja productivi­dad como un camino para el logro de muchas de sus metas.

La elección de convertirse en un tra­bajador productivo depende por lo menos de dos condiciones importantes:

1.      El camino a seguir se elegirá si sus necesidades son bastante grandes.
2.      Sus metas son relativamente predominantes si no dispone de otros caminos más efectivos.

Aun cuando la segunda condición es la que generalmente prevalece en la situación de trabajo, la primera es la que debe determinarse. Aun más, si se elige un camino de gran productividad, es de­cir, si el trabajador está motivado a pro­ducir a un alto nivel, no se podrá estar seguro que, de hecho, se convertirá en un trabajador productivo. Este sería el caso si no existieran fuerzas restrictivas, si ninguna barrera bloqueara el camino deseado; tales factores, actuando como condiciones limitadoras, pueden impedir que la motivación para producir se tra­duzca en un comportamiento productivo de determinado nivel; por tanto, es nece­sario que la persona se sienta relativamente libre para seguir el camino elegi­do. En vista de estos requerimientos, la relación entre la percepción del cami­no-meta y la productividad debe ser más pronunciada entre los trabajadores que tienen gran necesidad de alcanzar determinada meta y que no encuentran obstá­culos. Esto sugiere que la hipótesis del camino-meta debe sostenerse mejor bajo condiciones de una gran necesidad y li­bertad de los factores restrictivos y que se mantendrá mejor bajo una combina­ción de ambos (necesidad y libertad).

La percepción de los trabajadores de la utilidad de la productividad como un camino que conduce a las metas relati­vas al trabajo es un aspecto importante, ya que es una percepción del camino-me­ta, esto puede concebirse como expecta­tivas de recompensa que otorgará la empresa como una consecuencia de cierto comportamiento.

En resumen, de acuerdo con el presente enfoque, el comportamiento es tra­tado como una función de las necesida­des, esperanzas y situaciones. El nivel de productividad se considera como un representante del comportamiento con un propósito, el que se determina por medio de la interacción de las fuerzas propiciatorias e inhibidoras, las cuales están en el individuo, en la empresa y en el entorno. Más específicamente, se ve como una función de la percepción del camino-meta por parte del trabajador y su nivel de necesidad y expectativas, además del nivel de libertad que la empresa y el medio otorgan.

Modelo teórico sobre el desempeño productivo

Sobre la base de la hipótesis del ca­mino-meta se construyó un modelo en el que a continuación se tratan los factores incidentes en el desempeño productivo; este modelo se basa en las respuestas a dos preguntas esenciales:
1. ¿Qué motiva a un trabajador a seleccionar un camino-meta determinado?
2. ¿Qué afecta la relación entre esa motivación y un desempeño productivo?
Para contestar estas dos preguntas se muestra un diagrama que ilustra el punto de vista seguido en la concepción del MIP. Se procederá a definir cada variable y se indicará cómo actúan entre sí para determinar el desem­peño productivo del trabajo.




Factores que determinan la motivación

Cómo puede observar en la figura son dos las variables que deben conside­rarse al contestar la pregunta de ¿Qué motiva a una persona para seleccionar un cami­no-meta determinado? Estas variables son: el valor de las recompensas Y la probabi­lidad de que las recompensas dependan del esfuerzo

El valor de las recompensas:

La primera de estas variables se define como el atractivo que las posibles recom­pensas o resultados tengan para el indivi­duo. Aquí no preocupa la forma en que determinados individuos consideran las diferentes recompensas, sino, específicamente las recompensas que satisfacen las necesidades consideradas por Maslow, es decir, se espera que los individuos valuarán las recompensas en el grado en que ellos creen que satisfarán sus necesidades fisio­lógicas, sociales, egóticas de crecimiento y seguridad.



La probabilidad de que las recompensas dependan del esfuerzo
La segunda variable es la probabili­dad de que las recompensas dependan del esfuerzo. Esta variable se refiere a la expectativa subjetiva que tiene el indivi­duo de que las recompensas que él desea surgirán del hecho de que haga cier­to nivel de esfuerzo, lo que requiere una medición que podría estar constituida por una estimación hecha por el propio indi­viduo o una estimación estadística.

El valor de la recompensa y la probabi­lidad de que la misma dependa del esfuer­zo determinan la motivación a producir a un determinado nivel, de manera tal que cuánto mayor sea el valor de las recom­pensas y mayor la probabilidad de que el recibirlas dependa del esfuerzo, mayor será el esfuerzo y por consiguiente mayor será la motivación a la ejecución de una tarea dada.

La interacción entre el valor de las recompensas y las probabilidades de que dependan del esfuerzo se considera que es esencialmente multiplicadora. Por tanto, para cada recompensa es necesario multiplicar su valor por la probabilidad subje­tiva de que recibirla depende del esfuerzo.

Es así como la motivación total hacia el tra­bajo se puede medir a través de la sumatoria de esas multiplicaciones según la expre­sión siguiente:

Factores que afectan la relación entre la motivación y el desempeño
Los factores que afectan la relación entre la motivación y el desempeño pueden observarse en la siguiente figura. El MIP con­sidera dos categorías principales de va­riables que se combinan con la motiva­ción para determinar el desempeño. Estas dos variables son las habilidades y la percepción del rol.

Para los propósitos del MIP se entiende como habilidad (H) el poder desa­rrollado por el individuo para desempe­ñarse. Bajo ese término se incluyen ca­racterísticas individuales tales como in­teligencia, destreza manual, rasgos de la personalidad, etcétera. La medida de las habilidades depende de la habilidad es­pecífica que se esté considerando, pero esta medida abarca típicamente cierto tipo de pruebas: inteligencia, aptitudes, inventarios de personalidad y similares. Para una medida acorde con los objet­os del MIP se evaluó el perfil de las ha­bilidades de los grupos en estudio.




La variable de la percepción del rol (R), en el MIP se refiere a una variable que depende más de la situación, es decir, de los tipos de actividades y el comportamien­to que el individuo cree que debe desarrollar para desempeñar con éxito su trabajo. Las percepciones del rol determinan la di­rección en la cual el individuo aplica su motivación. Puesto que estas percepcio­nes serán afectadas por las sugerencias inmediatas de la empresa, esto les induce un carácter mucho más dinámico.
A los efectos del MIP se entiende por desempeño, la cantidad de logro que un grupo de individuos obtendrá en un gran número de situaciones en su trabajo. Una mayor motivación producirá un desempe­ño más alto, se considera que tanto las percepciones del rol como las habilidades obran recíprocamente en forma multipli­cadora con la motivación para producir el desempeño.

Los elementos o variables del conjunto gente influyentes en el desempeño pro­ductivo son: Motivación, Habilidades y Percepción del rol. Por tanto, de acuerdo con el MIP, si se desea modificar el desem­peño por medio de cambios en la gente, los tipos específicos de elementos que se aca­ban de tratar son los que se consideran importantes para un eficiente desempeño y se resumen en la tabla.

Debe destacarse que el indicador del desempeño productivo, a los efectos de la medición y evaluación de la productividad por el conjunto Gente cobra su expresión mediante los efectos que resultan del desempeño, es decir, en las unidades moneta­rias de las diversas retribuciones que reci­be la gente por su desempeño.­


Conjunto Tecnología


En muchos aspectos, las organiza­ciones pueden ser comparadas con las personas. Peter Drucker se refiere a al­gunas de ellas como "superestrellas", describe el estado de otras como "frus­tradas", "estancadas", habla de factores que determinan "su conducta", etcétera. Robert P. Peebler, dice que para algunas organizaciones su jerarquía de "necesi­dades de integración" pueden compararse a la jerarquía de necesidades huma­nas definida por Abraham Maslow. Si se examinan las posibles etapas por las que puede pasar una empresa propuestas por Mejía, desde la total dependencia hasta la excelencia, puede observarse de igual forma una similitud con la jerarquía de las necesidades humanas. Esto lleva a pensar que tal como un trabajador, al enfrentar los desafíos de su cargo logra satisfacer los distintos niveles de necesidades que le permiten avanzar y trascender, de igual manera una empresa en su gestión tecnológica va superando etapas que la dejan mantenerse en el negocio, Estas etapas son:

Etapa I, Dependencia completa. La empresa está completamente en manos del proveedor de la tecnología y de los asesores, mantiene altos costos de fabri­cación pero se sostiene debido a la poca o ninguna competencia por el mercado.

Etapa II, Dependencia relativa. Co­mienza a existir una consciencia de la naturaleza, uso y aplicaciones del produc­to junto con esfuerzos para definir espe­cificaciones. Se empieza a entrenar a las personas que trabajan en el proceso, aunque aún no se comprende en su totali­dad y por lo tanto se desconoce su fle­xibilidad.

Etapa III, Creatividad incipiente. Se comienza a entender la importancia de comprender el proceso por lo cual se ha­cen esfuerzos por documentar variacio­nes del mismo y se utilizan los manuales de operación. Se introducen adaptacio­nes y se sustituyen materias primas.

Etapa IV, Independencia. La empresa domina todos los aspectos del proceso, por lo cual introduce mejoras continuas, al mismo tiempo que documenta de ma­nera sistemática los cambios y se mantienen estadísticas tanto propias como externas. El entrenamiento y la capaci­tación se convierten en una actividad clave.

Etapa V, Autosuficiencia. La empre­sa ha adquirido el suficiente conocimien­to y experiencia para no depender de nin­gún exclusivo proveedor de materias primas maquinaria ni repuestos. Se desa­rrollan nuevos productos, pues se domi­nan completamente los procesos de di­seño y desarrollo. Se trabaja para optimizar el servicio.

Etapa VI, Excelencia. La empresa es una compañía de nivel internacional. Se tienen procesos optimizados con los recursos propios, en forma totalmente com­petitiva. Se domina el mercado y se tiene una fuerte relación con todos los proveedores.

Las descripciones anteriores permi­ten ver la correlación que existe entre la importancia que la gerencia de una empresa da a la tecnología (conocimiento de producto, proceso, mercado) y su po­sición relativa (etapas) en el contexto mundial de la productividad y la competitividad. Por otra parte se puede notar cómo la tecnología adquiere paula­tinamente mayor importancia y es reco­nocida como ventaja competitiva hasta convertirse en un producto que la empresa puede ofrecer.

Se muestra entonces que en las seis etapas de la gestión tecnológica, los pro­cesos, las materias primas y demás insumos, costos, productos, precios y el mercado son elementos importantes al momento de establecer los niveles de pro­ductividad.


Conjunto Capital


Toda empresa necesita capital para operar y para desarrollarse, entendiéndo­se por desarrollo el progreso a través de las etapas analizadas bajo el Conjunto Tecnología. Es así como, en el MIP, el Conjunto Capital se refiere al costo y al rendimiento financiero necesario para ese desarrollo, toda vez que otros aspectos económicos (costos, precios, egresos, in­gresos, etc.) de la empresa son conside­rados en el Conjunto Tecnología según se expuso anteriormente. A ese capital necesario para el desarrollo se le deno­mina Capital marginal y, a su costo, Costo de capital marginal. El capital marginal que la empresa requiere puede tener diversas fuentes en el mercado de capitales, cada una de las cuales tiene diferente costo. A los efectos de la pro­ductividad, la empresa requerirá optimizar el costo del capital marginal y su rendi­miento, para lo que resulta una premisa indispensable optimizar la estructura de su capital.

Costo de capital marginal de la empresa

Son diversos los puntos de vista para la estimación del Costo de capital marginal debido a que el costo que se estime influye en las expectativas de ga­nancia de la empresa y es por ello que generalmente dicho costo se basa en el criterio del que invierte. De hecho, para evaluar este costo son dos las decisiones a tomar, una, la decisión de conti­nuar operando la empresa con dinero fres­co o sin este, lo cual se apoyará en los estudios de mercado de sus productos y. dos, la decisión de financiarse que se apoyará en la utilización de dinero fresco y evaluado a través del Costo de capital marginal. Estas dos decisiones están re­lacionadas, ya que el rechazo o acepta­ción de la continuidad operativa ampliada de la empresa en gran medida depen­de de la forma cómo se financiará.

La estructura del capital necesario para financiar una empresa en operación genera un costo que se define como Costo de Capital Global Histórico (CCGH), que constituye una referencia para la estimación del Costo de capital marginal.

El CCGH es un concepto sobre el cual los teóricos de las finanzas han debatido mucho. En el MIP se utiliza como un paso previo para estimar el costo de capital marginal, ya que se tiene en cuenta la conveniencia de estimar los costos de los bonos, créditos, acciones, ganancias retenidas, como activos financieros y como vehículos de inversión del mercado de capitales. El valor intrínseco de estos activos financieros proporcionará esa estimación, entendiendo que el valor in­trínseco de un activo financiero es la suma de los valores actuales (valor presente) de los flujos de efectivo generados por el activo cuando se descuenta a la tasa de rendimiento requerida por la empresa.

METODOLOGIA DE MEDICION Y EVALUACION DE LA PRODUCTIVIDAD DEL MIP

A los efectos del MIP, las medicio­nes son observaciones cuidadosas de re­sultados efectivamente alcanzados bajo condiciones tipo.

La evaluación va más allá de la medi­ción por cuanto implica la existencia de juicios de valor.
Dado que los gerentes deben intere­sarse ante todo por aquellas mediciones que pueden servir de base a la evalua­ción, deben seguir las etapas siguientes:

1)      Determinación de lo que se quiere medir; la información a obtener ha de ser relevante para el tipo de juicio que se pretende emitir.
2)      Definición de lo que se desea evaluar en términos de comportamiento.
3)      Selección de situaciones adecuadas para la observación de resultados.
4)      Registro.
5)      Resumen de los datos recogidos.
6)      La comparación con un nivel que sirve de referencia.
7)      La proyección de acciones.

El que algo no se haya medido hasta el presente no implica que no deba y no pueda ser medido. El proceso para llegar a medir longitud, superficie, volumen, peso, temperatura, entre otros., se considera sencillo, ya que existe todo un cuerpo de definiciones operativas desarrolladas durante siglos y se dispone de instrumentos de medición reconocidos universalmente.

Para medir la oportunidad, buena atención, los retrasos en trámites, el precio justo, los costos apropiados, la productividad integral, entre otros, casi siempre hay que comenzar por elaborar las definiciones operativas correspondientes, para luego pasar a un segundo momento de definir la herramienta y el procedimiento de medición.

Consideraciones generales sobre la medición que se tienen en cuenta en el MIP

La medición no puede entenderse solo como un proceso de recoger datos, sino que debe insertarse adecuadamente en el sistema de toma de decisiones. Varios autores han destacado que para entender un fenómeno es necesario tener una teoría que ayude a explicar la concatenación y suce­sión de los hechos que se desea estudiar. Los datos ayudarán a confirmar o a exigir el replanteo de la teoría, pero siempre se debe contar con un marco teórico que po­sibilite caracterizar los datos que se nece­sitan y, además, ayude a interpretarlos. Se pueden tener muchos datos sobre las causas de un efecto, pero si no se tiende a clasificarlos, estudiar su frecuencia, aislar los principales y establecer sus rela­ciones, con la finalidad ya sea de poner bajo control el proceso o de mejorar su desempeño, de poco servirán la medición y sus datos. Se tendría algo así como una fotografía de la situación (visión estáti­ca), más no del por qué de la misma y de su tendencia.

Es importante que una medición reúna satisfactorias cualidades en cuanto a utili­dad, precisión, oportunidad, confiabilidad y economía.

En el MIP, los indicadores, índices y razones relativos al comportamiento o desempeño de una empresa, departamento, planta, o línea de producción, al ser comparados con algún nivel de referencia, podrán estar señalando una desviación sobre la cual se deben acometer acciones correctivas o preventivas según el caso.

El acto de medir y evaluar se realiza a través de la comparación y esta no es posi­ble si no se cuenta con una referencia con­tra la cual contrastar el valor de un indica­dor, índice o razón. Esa desviación es la que realmente se transforma en el reto a resolver. Más aun, un mismo valor actual de un indicador, índice o razón puede se­ñalar varios tipos de problemas si se le cornparar con distintos niveles de referencia. Existen diversos niveles de referencia: his­tórico, estándar, de diseño, de requerimien­to de los clientes, de la competencia, de consideración política, y planificado.

Sistema de medición y evaluación de la productividad

El Sistema de Medición y Evaluación de la Productividad en el MIP se concibe como un sistema abierto, actuando en una empresa que es también un siste­ma abierto.
Los aspectos antes expuestos per­miten presentar detalladamente el Siste­ma de Medición y Evaluación de la Pro­ductividad, para lo que se parte de su representación en la siguiente figura.

El SIMEP es un sistema que recibe sus insumos (datos) de las relaciones de las partes constituyentes de los pro­cesos de transformación de la empresa y de la información sobre el efecto que los productos de la empresa generan en su entorno, que constituyen la en­trada al sistema. Está formado por una entrada, un proceso de transforma­ción de los datos en tres fases y unos resultados, así como por su mecanis­mo de retroalimentación del sistema y subsistemas.

Estos flujos permitirán mantener al SIMEP en un equilibrio dinámico, ya que el sistema recibe continuamente información desde su medio externo, lo que le ayuda a ajustarse, pues esta retroalimentación indicará cuándo el SIMEP se está desviando de un curso prescrito, permitiendo a la gerencia, según la retroalimentación de los datos, el correcto reajuste del SIMEP a un nuevo estado estable.

La selección del método de medi­ción de la productividad como parte del SIMEP es importante ya que es el pri­mer eslabón de la confiabilidad del sistema. El flujograma de la selección del método de medición aparece en la parte superior de la figura. La selección del método de medi­ción de la productividad en el MIP, hasta su aplicación que siempre impli­ca una retroalimentación que puede conducir a una revisión del método se­leccionado, está basada en un proceso de cinco etapas, que son:





1.    Definición del concepto de productividad de la empresa.
2.    Definición del objetivo de la medición.
3.    Análisis estratégico – situacional de la percepción de la productividad.
4.    Selección del método de medición.
5.    Aplicación del método medición.

Esta técnica de selección está ali­mentada por los subsistemas de medi­ción y evaluación, además de la infor­mación suministrada por la gerencia. En el SIMEP, las variables objeto de medición son aquellas que confor­man los indicadores, índices y razones que quedaron expresados para repre­sentar la participación de los conjuntos Gente, Tecnología y Capital en la medi­ción integral de la productividad, aten­diendo a la concepción del Modelo.

La evaluación en el SIMEP

Esas mismas variables objeto de medi­ción y la información generada sirven de base para la evaluación, la que se fundamentará en la comparación de sus valores reales con los niveles de referencia que se seleccionen, la magnitud de los cambios y la tendencia de los indicadores, índices y razones. El nivel de referencia estándar, es el que resulta de estimar los indicadores, índices y razones bajo la consideración de que son los valores presupuestados durante un período determinado. En la evaluación debe realizarse la interrelación de los indicadores, índi­ces y razones, lo que contribuye a iden­tificar rutas de análisis, causas de de­terioro de algunos, y magnitudes y vías de mejoramiento.
La esencia de las decisiones se basa en que los valores relativos a re­sultados en productos deben incrementarse y los relativos a insumos deben disminuir. Las decisiones sobre las acciones concretas que se deben acometer consti­tuyen parte de la gerencia y la gestión administrativa, de acuerdo con la asignación organizacional de autoridad y res­ponsabilidad, en función del resultado de la evaluación de los indicadores, índices y razones analizados.

PROCEDIMIENTO PARA EL MEJORAMIENTO Y LA PLANIFICACION DE LA PRODUCTIVIDAD DEL MIP





La medición y evaluación de la pro­ductividad cobra su pleno sentido si conduce a su mejoramiento y la conse­cuente planificación de los nuevos niveles que se deben alcanzar.

Procedimiento integral: partiendo de que la productividad se mide y eva­lúa en la forma que se ha expuesto en el Modelo Integral de Productividad (MIP), este modelo contempla un pro­cedimiento integral para el mejoramien­to y la planificación de la productivi­dad en base a un método analítico, bajo la concepción de planificación estratégica que abarque los pasos si­guientes:

1)            Fase creativa. Está dirigida a promover los criterios de visión y misión, políticas, metas y plan estratégico de la empresa, tan importantes para iniciar cualquier proceso de planificación, cuyo objetivo es alcanzar la decisión sobre qué tipo de empresa se quiere tener. En esto se debe tener en cuenta las etapas de desarrollo de una empresa planteadas sobre el Conjunto Tecnolo­gía: dependencia completa, dependencia relativa, creatividad incipiente, indepen­dencia, autosuficiencia y excelencia.
2)            Análisis del entorno de la empresa. Está dirigido al diagnóstico y pronóstico del entorno de la empresa y a la posibilidad de definir los futuros escenarios donde le tocará desenvol­verse. Esto permitirá identificar las oportunidades y amenazas en el mediano y largo plazos.
3)            Análisis interno de la empresa. Está dirigido a la identificación de las fortalezas y debilidades de la empresa frente a las oportunidades y amenazas detectadas. Vencidos los pasos 2 y 3 se debe construir la correspondiente matriz FODA, de la que deben inferirse las principales estrategias que debe seguir la empresa.
4)           Selección de niveles de referen­cia. De acuerdo con el resultado de los pasos anteriores deben seleccionarse cuáles se adoptarán como los niveles de referencia para Ios indicadores, índices y razones de la productividad, para lo que deben considerarse los expuestos en el Sistema de Medición y Evaluación de la Productividad: histó­rico, estándar, de diseño, de requeri­mientos de los clientes, de la compe­tencia. de consideración política, y pla­nificado.
5)           Cálculo de las variaciones de­seadas. En función de los niveles de referencia seleccionados deberán cal­cularse por comparación, las variacio­nes que deben alcanzarse en los valores de los indicadores, índices y razones con respecto a sus valores actuales.
6)           Determinación de las acciones necesarias. Para cada conjunto (Gente, Tecnología y Capital) deberán determinarse cuáles acciones deberían acometerse para satisfacer las variacio­nes deseadas en los valores de los indicadores, índices y razones de produc­tividad.
7)           Análisis de la factibilidad de las va­riaciones. De acuerdo con las circunstan­cias objetivas, atendiendo a los resultados del paso anterior, se analizará y decidirá sobre la factibilidad de ejecutar las accio­nes consideradas, en determinados plazos.
8)           Determinación de las variaciones posibles. Según las acciones que sean fac­tibles de acometer en cada horizonte de tiempo, se determinarán cuáles son las va­riaciones realmente posibles en determinados plazos para los valores de los indicadores, índices y razones de produc­tividad.
9)           Establecimiento de los niveles a planificar. Teniendo en cuenta las varia­ciones posibles según el paso anterior se calcularán los niveles planificados o metas a alcanzar en determinados plazos para los indicadores, índices y razones de productividad. Estos niveles planifi­cados se convierten en los nuevos niveles de referencia a los efectos del Siste­ma de Medición y Evaluación de la Productividad (SIMEP).
10)       Elaboración de planes. El conjunto de acciones de mejoras de la pro­ductividad, considerando todos los recursos necesarios teniendo en cuen­ta los conjuntos Gente, Tecnología y Capital, se recogerán en un plan inte­gral para el mejoramiento de la produc­tividad, lo que puede organizarse por programas y proyectos. Los planes serán objeto de su consecuente control, y los efectos de su ejecución so­bre la productividad constituirán los nuevos valores reales de los indicadores, índices y razones de pro­ductividad que se tendrán en cuenta en el SIMEP. El procedimiento expues­to se muestra en la figura anterior.

Del procedimiento expuesto, los pasos 1, 2, 3 y 10 pueden ser conside­rados clásicos para un proceso de me­joramiento y planificación estratégica, que pueden ser desarrollados de acuer­do con métodos y técnicas existentes. Por ejemplo:

a)      En la fase creativa se puede usar lo propuesto por Linda Karusaga y Luís Humberto Franco en Fundamento empre­sarial, calidad y excelencia, donde propone nueve pasos para trabajar esta fase: Confirmación de la declaración de la vi­sión, Comprensión del impacto en el en-torno, Definición de los clientes, Selec­ción de los grupos de productos y (o) servicios de la empresa, Estimación del potencial de la empresa, Identificación de los valores agregados, Selección de los valores agregados principales y secun­darios, Determinación de proveedores po­tenciales y las fuentes y, Cuantificación de los criterios de éxito de los productos.

b)      Para el análisis del entorno de la empresa se puede aplicar el método propuesto por Walter Smith Cavalié en su seminario Planeamiento Estratégico, en el cual el análisis se centra en el estudio de los aspectos siguientes: Factores de supervivencia (productos, mercado, com­petencia), Determinación del entorno inmediato (tecnología, economía, ecología, sociedad, política, industria), Creación de escenarios futuros (evolu­ción de la economía, políticas guberna­mentales, legislación, contexto nacional, contexto internacional, agrupaciones re­gionales, tendencias del mercado, accio­nes de la competencia, clientes y sus exi­gencias, evolución de la tecnología), Oportunidades y amenazas.

c)      En el análisis interno de la empresa se puede utilizar el método de la Cadena de Valor de Michael Porter planteado en su libro Ventaja Competitiva. Sugiere que para el análisis interno, una empresa puede dividirse en ocho sectores: Utilización de la mano de obra, Utilización de la planta y equipo, Utilización del espacio, Sistemas administrativos, Sistemas financieros, Pro­cesos de fabricación, Actividades de comercialización y, Estructura organizativa. En síntesis se plantea que el análisis interno debe abarcar toda la logística tanto interna como externa de la empresa, desde el aprovisionamiento hasta las ventas y el servicio, e incluir la administración y la infraestructura de la misma.

d)     A los efectos de la elaboración de planes se puede seguir las guías meto­dológicas de la empresa y (o) de las insti­tuciones superiores competentes, o lo propuesto por George A. Steiner, en su libro Planeación Estratégica, al referirse a pla­nes funcionales integrados donde ofrece varias sugerencias de carácter organizativo.

Por otra parte, en la descripción del contenido esencial de los pasos del 4 al 9 se pone de manifiesto la interacción de los tres conjuntos (Gente, Tecnología y Capi­tal) y de los cuatro subsistemas que com­ponen el MIP, identificados en la Concep­ción sistémica del MIP: Sistema de Medi­ción (SIMED), Sistema de Evaluación (SIEVA), que a los efectos operacionales se reúnen en un Sistema de Medición y Evaluación (SIMEP), y los sistemas de Mejoramiento y Planificación (SIMEJO y SIPLA), que de manera semejante deben operarse como una unidad.

NOTAS FINALES

1.      El nuevo enfoque sobre la productividad constituido por el Modelo Integral de Productividad (MIP), establece que la medición, evaluación, mejoramiento y planificación de la productividad se realice de forma integral, a través de los conjuntos Gente, Tecnología y Capital relacionados con su entorno.

2.      Los conjuntos Gente, Tecnología y Capital diseñados recogen la información necesaria para generar un vector de indicadores, índices y razones que permiten la toma de decisiones oportunas, a través de los sistemas de Medición, Evaluación, Mejoramiento y Planificación, con vista a la productividad de la empresa y su consecuente desarrollo y competitividad.

La concepción y el diseño del MIP son aplicables a toda organización, para lo cual se deben estudiar las adaptaciones de los indicadores, índices y razones al caso particular.


REFERENCIAS


§   NUÑEZ Bottini, Miguel Ángel. Modelo Integral de Productividad (MIP). CALIDAD EMPRESARIAL. Edición Nº 16. Caracas – Venezuela. S/F. Pág. 80.

§   COORPORACIÓN ANDINA DE FOMENTO (CAF). Productividad y Calidad. Manual del Consultor. CALIDAD EMPRESARIAL. Edición Nº 14. Caracas – Venezuela. S/F. Pág. 87.

6 comentarios:

Alberto Ponce Castillo dijo...

El artículo se enfoca en el conjunto de características básicas e importantes de la productividad, no únicamente mencionando la definición común, sino que las necesidades dentro de una empresa u organización para que la productividad se pueda llevar a cabo. Al igual me interesó porque no sugiere pensamiento obligado , ya que menciona a la productividad como un conjunto y no como una solución ni una herramienta, me parece correcto que el texto lo tome como un reto, en el que ese cambio lo generan todos , desde el director hasta el nivel más bajo en la escala de un organigrama empresarial, el trabajo en equipo mediante incentivos, búsqueda de nuevas oportunidades, disposición a la innovación y al cambio, son algunos de los pequeños grandes factores que llevaran a la empresa a consolidarse como líder y principalmente productiva

Chavas dijo...

El factor de productividad que tenia como conocimiento indudablemente no es igual al que conocí en esta lectura.
El saber como?, para que?, y porque? siempre es necesario y de suma importancia tenerlos en consideración, en este documento, hace énfasis en cada uno de los factores que repercuten o tienen un impacto en la organización, no solo en lo administrativo sino en la dinámica de la empresa y en el desarrollo monetario y el impacto social.
El como se tiene o debe de guiar a la institución hacia un meta previamente planeada dependera de como se trabaje sobre estos factores.
A su ves estos factores tendrán como finalidad lo que se busca en toda empresa la cual es un producto o cierta productividad.

Maria Arza Mdrgl dijo...

Lo que me llama la atención sobre el artículo es que, teniendo toda esta revolución tecnológica junto con la globalización, las empresas tienen que estar mejor preparadas en las diferentes influencias, cambios y nuevos conocimientos para su crecimiento.
Creo que este crecimiento debe de tener un equilibrio en los conjuntos de gente (factores socio-psicológicos en el área productividad), tecnología (etapas), dinero (capital para operar), entorno y todo lo que deriva de ellos para el mejoramiento y productividad del Modelo Integral de Productividad MIP, teniendo una evaluación y un análisis de estos.
Algo muy importante que rescato del artículo, es que nunca debemos de olvidar centrarnos en conocer el grado de satisfacción del cliente, cuidando el cumplimiento de metas o efectividad, ya que este nos determinará como empresa.

Norma Moreno dijo...

Me pareció muy importante la lectura, pero lo que más me llamó la atención es el énfasis y la importancia que le dan a la interrelación de la empresa con su ambiente, gente, tecnología y su capital. Sin embargo es importante que la gente que trabaja en la empresa encuentre un sentido de pertenencia y motivación en sus trabajos ya que tiene necesidades personales que cubrir y si logra cubrirlas, logrará ser productivo de manera personal y para la empresa. La empresa interviene influye en su desempeño ya sea bueno o malo, al darles herramientas y remuneración en sus trabajos y evitando a toda costa obstáculos que no le permitan un crecimiento personal e intelectual en su ámbito de trabajo. Las empresas funcionan igual que los seres humanos, es decir son interdisciplinarios: por lo tanto se les debe dar la misma importancia y consideración.

Yazmin Montoya Alanis dijo...

Me pareció bastante interesante el artículo ya que la lectura habla de temas que me parecen bastante importante de saber, en una organización existen sub sistemas los cuales son de gran utilidad dentro de la empresa ya que en ellas se relaciona el ambiente, la tecnología, administración,personas para una mejor productividad. Es importante que la empresa le brinde una motivación con recompensa a los empleados para así tener llegar a metas de productividad.

Luis Sanchez dijo...

En su mayoria el articulo habla sobre la productividad, y como es que esta se mide, las empresas no dependen solo de ellas mismas dependen tambien de las demas empresas, la supervivencia de una empresa va de la mano con que este acorde con su tiempo que ofrezca todos los servicios "standar" ademas de sus propios valores, esto es lo que permitira que la empresa contibue y sea productiva, ahora la empresa contara con 3 cosas dentro de si misma que son vitales para su productividad el factor tecnologico (del que hable anteriormente), el capital, y el valor humano, para que una empresa funcione con eficiencia requerira de que sus trabajadores esten satisfechos en sus diversas "areas" (seguridad,social, etc.) asi como que sea notorio que su trabajo tiene recompesas como la sensacion de avance y la parte monetaria tambien es clave.

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